http://www.ceibsonline.com/cbr/show.php?id=1082 诸神之战：新平台型企业的原动力 中欧商业评论 [2010 年 7 月号总第 27 期 ] 张春燕 本刊资深编辑 2010-7-14 互联网平台型企业这种将称霸未来的怪兽，必然会谱写新商业史。现在，它们只是敲了敲门，随手推翻了几堵墙 著名的美国企业史学者小艾尔弗雷德·钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为“规模和范围”——在工业时代，企业利用规模经济和范围经济，以及随之而来的成本优势演绎了 100 多年的工业化进程。 那信息技术时代的原动力是什么？如果一定要概括，那就是平台。未来最强大的企业将会是那些平台型企业，而它们也会成为从隔壁无声无息渗入你所在产业的“怪兽”。 不可怕的“狮子” 我们可以把平台理解为一个系统，例如你家花园里的那块地就是一个平台，蚂蚁在这块地里觅食忙碌、樱花在这块地上开放凋零、杂草生长又枯萎，它们在此生存，又赋予这块土地以活力。如果用商业语言， IBM 全球高级副总裁琳达· S. 桑福德对平台如此定义：平台是一套商业能力，在这些能力的基础上，可以发展其他的能力，并把原有能力与其他能力连接起来，进一步增强扩展。 优秀的传统制造企业已经逐步演变为平台型企业。例如，汽车制造商丰田最初建立了汽车平台——用一个平台开发和生产不同的车型，它又逐步发展为更全能的商务平台，扮演调配资源、控制生产和流程、把握市场、进行创新的角色。丰田把供应商和其他合作伙伴纳入平台，进行模块化的研发和生产，并使制造和设计相连通，在全球范围内灵活调配资源。波音走得更远，把一架飞机分解为无数零部件和模块，交给供应商生产，甚至让供应商参与零件与模块的研发，而自己成为了一个设计和系统集成的平台，其核心能力就是对系统和流程的设计、控制和优化。再如 IBM ，以强大的整合能力把硬件、软件、咨询贯通为一个管理平台，使之既能独立运营又能在平台上共享协作。 如果说制造型平台企业都是从生产一种产品逐步演化为整合资源的平台，那信息技术产业中的很多新兴企业生而具有平台基因。比如微软的 Windows 操作系统，各种应用软件、用户都在 Windows 这块平台上播种和开花结果；再如移动电话运营商——用户和各种增值服务提供商发生的关系都在其平台上进行。 可怕的“怪兽” 无论是传统企业由卖一种产品演进为平台型企业，还是一些信息产业的平台型企业快速成长为一方霸主，它们在自己的专业领域内一步步扩张——即使长成一头凶猛的狮子，也是我们认识的物种，并不可怕。 直到互联网的普及。 互联网的普及带我们进入了数字化生存时代，催生了一批互联网平台型企业——这些企业创造新的商业模式，同时不断渗入和颠覆各种相邻产业，加速度成长，我们看不到它们的边界。 对一些产业来说，它们就像隔壁的怪兽，已经推倒了你家的墙壁。你的房子也许很快变成它的后花园。那有多少墙壁会被这些怪兽推倒呢？怪兽还没用力呢。 例如，中移动。 在 3G 时代，已然是一方霸主的中移动完全可能变成一只可能吞噬一切相邻产业的怪兽。 早在 2006 年 6 月，中移动就宣布购入凤凰卫视 19.9% 的股份，在其无线平台上提供凤凰卫视的内容服务。不过这只是中国移动 3G 战略的一个 “补丁”罢了。“下游，上百家配套软件公司为它开发应用业务。单单一个飞信业务，就成就了一家创业板上市公司神州泰岳，市值已达数十亿；另一商旅服务业务 12580 ，其估值已经达到不愿意‘屈就’创业板的程度；加上手机报、彩信、 WAP 及其他移动社区服务，说移动已经是一家巨无霸媒体集团，毫不为过。” （《中国企业家》林涛）据易观国际数据统计， 2010 年中移动的增值业务总收入将达 2 ， 000 多亿元。 如果说中移动只是融入了互联网技术和应用的平台，那么，纯粹的互联网企业淘宝对相邻产业模式和格局的颠覆一样令人瞠目结舌。 淘宝在成为亚洲最大 C2C 、 B2C 交易平台后，仅仅就网络交易本身已经碰到市场的天花板，因此，淘宝向线下渠道、传媒业、物流大举渗入。我们会在后文中详细谈到淘宝对传统渠道发生的冲击。 对媒体业，淘宝也正在渗入。 2010 年 4 月，淘宝与浙报集团合作成立《淘宝天下》，并开发出了被称做“淘代码”的全新广告模式，这些只是淘宝的一小步。此外，淘宝正紧锣密鼓地跟湖南卫视合作成立“湖南快乐淘宝文化传播有限公司”，与联想、移动、中国电信、 TCL 公司等合作推出内置淘宝软件的手机等。 2010 年 6 月 11 日，淘宝网推出大物流计划，联合国内的物流企业，在北京、上海、深圳和成都等地与第三方建立了物流基地和配送中心，通过数据共享等方式，把商家、物流企业都纳入其物流平台，从淘宝订单流转到实物包裹递送，实现服务标准的统一，提升用户体验。 中移动和淘宝并非特例，比其更凶猛的平台型企业只是小荷才露尖尖角。聚集了 1.5 亿用户的全球最大 SNS 社区 Facebook ，正计划创建全球最大的市场研究数据库，提供可实时反馈的市场调查服务。天知道以后它会发明什么盈利模式，渗入到哪个领域。 苹果的 iTune 网站平台只是让用户下载歌曲而已，一夜间风靡全球，颠覆了音乐发行的模式。又如腾讯，在获取了庞大用户群之后，只要能参与的领域，它都能成功地插一脚。 这些都是互联网平台型企业。它们不断地创造新商业模式，颠覆现存的成熟商业模式，而且以比特的速度和方式迅猛扩张、变化。 对于“怪兽”渗入的具体路线图，我们也许很难准确预估。但我们能从商业主体利益、客户价值导向、产业趋势和“怪兽”自身资源的角度，大致勾勒渗入战略的雏形（见后文《产业渗入的“商业实验剧”》）。而对于被渗入的“在位者”而言，战略联盟、产能扩张或一体化、反向策略等或许是应对良招（见后文《产业渗入，如何应对？》）。 互联网平台型企业的原动力 互联网平台型企业巨大的能量来自哪里？尽管不同的平台有不同的特征，但它们仍有一些共同的“原动力”。 互联网让这些平台型企业把网络效应发挥到了极致，拥有独特的成本结构，颠覆了商品经济时代的核心要素“顾客”，而创造了“用户”时代；同时，“免费”和“开放”成为平台型企业积累用户、广泛吸附合作伙伴的最重要武器。 极致的网络效应 网络效应的存在早于互联网的诞生。电话、传真这类产品都存在网络效应，需求的被满足程度与网络的规模密切相关。而互联网则把网络效应变成商业核能。 平台型企业在起步之初甚至比其他类型的企业更为艰难。在微软开发 Windows 之初，由于相配套的软件非常少，微软不得不自行开发基于 Windows 的应用软件；新浪在起步时是一小帮人的 BBS ，新浪的总编辑陈彤也亲自灌水，不舍昼夜。 这种平台型企业在成长过程中都有一个临界点——成立之初，由于用户数量少，平台并无威力，若达不到临界规模甚至无法生存，一旦用户规模超过临界容量，它们就能够生存，学术界把这个临界点称为“网络效应产品市场的启动问题”。 平台一旦超过“临界容量”，网络效应的威力就体现出来了：会吸引更多用户，从而吸引更多合作伙伴，提供更多的服务，再去吸引更多的用户……在这些存活下来的平台中，有些因其本身定位于细分市场而成为专业型平台，有些则像核能爆炸一样成为颠覆或改写整个商业生态的巨大力量。 顾客？ NO ，用户 “顾客”或“客户”、“消费者”都是指购买你产品的人，这个定义代表了一种认知和思维，“顾客思维”基于单向的社会交换——产品为顾客提供价值，顾客直接或间接付费。 对互联网平台型企业来说，不，我们不需要顾客。 我们只需要用户——尽可能多的、体验满意的用户。用户就是一切。 “用户”是完全不同于顾客的一种定义：你来我的平台上活动，做买卖也好、交朋友也罢，只要你高兴，一切 OK 。“用户”代表了另一种认知和思维——对平台来说，最大的价值是用户本身，而不是与用户之间发生的交换关系。 假设你就是用户，新浪给你搭建了一个平台，你可以看新闻、写博客或微博，是完全免费的，而且新浪还会不遗余力地改善用户体验，把你“黏”在平台上更久、进行更多的活动，如果可以，新浪会让你把家搬到它的网上。至于新浪拿庞大的用户群和第三方交换什么，就和单个用户关系不大了。 平台思维的关键在于寻找创造性的方法把用户卖出去，而聚集用户成为目前多数平台型企业的最大战略，至于如何挖掘商业价值，那是一片新大陆，也给它们带来困扰。 此外，“用户”与“顾客”还有一个重大区分在于信息——传统的企业很少掌握具体每一个顾客的信息，可互联网平台型企业在掌握用户信息方面几乎是无孔不入——你在淘宝上买了哪条裙子、喜好什么风格的服装，你在网络上活动的痕迹都在它的数据库中，可以被精确分析，这些数据背后包含着无限的商业可能性。 免费：最强大的营销模式 “用户思维”的黄金搭档就是“免费”营销，大部分互联网平台都以此来吸引用户、获得网络效应。易趣向商家收费，淘宝就免费，从而快速崛起了。 2002 年，全中国用户规模最大的 263 邮箱开始收费，结果，现在还有多少人记得 263 邮箱呢？谷歌搜索，免费；谷歌地图，免费；谷歌邮箱，免费；谷歌照片管理，免费；谷歌的手机操作系统，免费……现在谷歌是最大的互联网平台。 免费是互联网平台成功最有力的营销武器。 当然，免费模式可以看做是低价的极致做法。从苹果的 iTunes 网站下载歌曲就不是免费的，但和购买传统音乐产品相比，它也是超级便宜的。 开放的力量 互联网平台的另一大扩张力量来自于开放。 是否开放、要多开放，对互联网平台是个敏感话题。即便存在一些比较封闭的互联网平台，但无疑互联网平台们用“开放”刷新了商业史，也给自己带来了成长和扩张的巨大能力。 “开放”成就了 Facebook 的腾飞，在积累了足够多用户之后，它把自己变成一个开放平台：把 API （应用编程接口）向第三方软件开发者开放，允许其将开发的产品和应用在自己的平台上推广。大量的第三方工具极大扩展了 Facebook 的功能和应用，给它带来了巨大的成功（引自百度百科），尤其是很多 web 小游戏，带来了更多用户。 一个因封闭而被淘汰的经典例子则是所谓的“索尼不连接”（ Sony Disconnect ）。针对 iTunes ，索尼公司推出了自己的在线音乐商店索尼 Connect ，以及配套的随身播放器和软件，但坚持采用自己拥有标准的音乐格式 ATRAC3 。这种文件格式既不能被应用到索尼系以外的其他品牌的音乐播放器上，索尼系播放器也不支持 MP3 。如果你曾是索尼录音笔的忠实用户，现在可能也在考虑放弃，因为用索尼的录音笔需要安装支持其格式的软件，而不是即插即用。 对网络平台而言，开放是做大的必需选择，即便特立独行强大如苹果，也在开放大潮的外在压力和动力下，有节制、逐步地走向开放， iTunes 这一比较封闭的音乐平台已经开始允许音乐制作商在上面制作内容。 超级成本优势：愈扩张愈省钱 如果说企业的规模、范围、技术革新和管理进步都能给工业企业带来成本优势，那信息技术尤其是互联网则为这些平台型企业带来了前所未有的超级成本优势。互联网研究者胡泳认为，信息产品和服务具有非常特别的成本结构——高固定成本、低边际成本。如果投资一座芯片生产厂，那工厂的产能基本是固定的；可对于一家软件平台企业，在完成研发后，每增加一个用户都会带来收益，而增加的成本可以忽略不计。以目前的信息技术发达程度而言，互联网平台型企业在跨过了“临界容量” 以后，平台就具备了超级成本优势，增加用户时，成本（服务器、人员投入等）的增加是极小的。 互联网平台型企业特殊的成本结构决定了它们对扩张的嗜好。所以淘宝、 Facebook 会对用户数量永不满足。 在庞大的用户数量和精确的用户数据基础上渗入其他产业、建立新商业模式，也具有超级成本优势。研究者纪汉霖和管锡展曾以中移动参股凤凰卫视为例建立模型，研究平台扩张（或一体化）的内在激励机制，发现这些平台型企业的一体化策略能够吸引更多用户，提高平台份额，相对于付出的成本是有利可图的。 诸神之战 互联网平台不仅在深入和颠覆传统产业，相互之间也在相互渗透。例如百度会渗入电子商务，淘宝会渗入搜索，苹果和谷歌之间会爆发手机操作系统之战。平台之战的序幕还只揭开了一角。 胡泳认为，中国企业的未来趋势就在于平台型企业的产生和发展。他这样理解互联网时代的平台力量：“在很多竞争环境中都会逐渐产生这样的平台，但有一点……一个突然产生于其他行业之中的平台也许会成为你所从事领域的一个巨大侵入者。” “霸主会出现，但你不知道它会在哪个地方、什么时候出现，可能会令很多原来固守自己行业的人措手不及。所以我倒并不觉得在互联网时代所有的东西都变得分散化，大的都会瓦解，小的都会占有一席之地。我觉得大者会恒大，因为它在以前积累了足够多的资源、有足够好的战略布局，像黑洞一样把很多东西都吸过来。在此过程中，本来不具备商业模式或商业价值的地方，可能就会产生商业价值、商业模式。” 互联网平台型企业这种将称霸未来的怪兽，必然会谱写新商业史。现在，它们只是敲了敲门，随手推翻了几堵墙。
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诸神之战：新平台型企业的原动力
