最好的企业领袖是企业的敌人

——与张瑞敏谈管理大未来

 

 

海尔建筑的民族性、国际性与时代性

 

和张瑞敏的交谈在海尔新落成的董事局大楼里进行。这个大楼有着波浪状的外形,寓意“海尔是海”。话题不是从企业管理开始的,而是建筑设计。

 

    胡:这个大楼我第一次来。刚才参观了一下海尔文化展,做得挺好。

    张:清华设计的。之前跟他们沟通了很长时间。我说你把我的要求、意思理解透了之后,设计我不管,你们可以充分地设计。他们很害怕设计过程当中随便指点他,要求他怎么怎么办。这个地方应该这么改,那个地方应该那么改,我一点不提,只是说这个意思是否符合要求。最近我又叫人跟他们说,搞一个雕塑,我看那个楼前边缺一个雕塑。

   

    胡:这个楼似乎跟海尔之前的大楼不太一样。

张:对。你看这三个楼各自有各自不同的诉求。最早的楼是中心大楼,它体现的就是一个民族企业的意味,所以它里头包括外墙就是北京四合院的灰,柱子是天安门的柱子,天圆地方都在里头。我们在外边又弄了水,那个水在风水上叫“回龙”,转着圈的龙。到了创牌大楼就变成从民族性到国际性的转变,也就是创新,所以你看那个大楼体现的,整个墙上的窗户组成一个繁体的“门”字,就是禅宗上所说的“凡墙都是门”,创新的话墙都是门,不创新的话门也是墙,而且大楼前边用了《易经》64卦的未济卦。《易经》第一卦和第二卦是乾卦和坤卦,最后两卦就是既济和未济。到了未济其实又开头了,永远是一个无限循环。

到这个新楼上,海尔就变成一个时代性的企业了,这个楼完全体现了在互联网时代,企业永远应该是一个自组织,永远从混沌到有序。你看这个楼的外形有这么个意思,波状了,表示整个外部环境永远是无序的,但是你内部一定是个自组织的概念。

    我把这个意思给清华的人讲了,我说你可以搞个雕塑,最好能够体现文艺复兴时候的精神。

   

    胡:这个雕塑不一定要求中国元素,是吧?

    张:随便哪个都可以,中国的外国的都可以,但是你看从文艺复兴、宗教改革一直到科学革命,到启蒙阶段,启蒙阶段是文艺复兴最重要的一个阶段,启蒙阶段那句话是最关键的,就是鼓起勇气运用你的理智。

   

    胡:康德。

    张:康德的话。所以这个楼应该是体现出了这个组织怎么样,到这个楼,其实象征着这个组织有一个永恒的东西了,不是说你永远没问题,而是永远能够在无序当中创造有序。

   

    胡:所以你是想做个雕塑,就是想表现文艺复兴、启蒙运动的这种精神?

    张:对,艺术家到底想怎么表现我说我也不知道,你自己可以充分体会,你可以设计几个方案。现在前边是个空地,弄了些花园什么的。

   

    胡:雕塑就是个提神的东西。

    张:画龙要点睛,现在没有一个点睛的东西。中国古建筑有一句话,叫“七分主人、三分工匠”,你这个建筑设计得好不好,关键是主人,主人想表达什么东西,工匠是次要的。

   

    胡:您可以做设计师了,您这三个大楼的变迁,特别好。

    张:第一个大楼是北京建筑设计院设计的,原来找谁设计不知道,在长安街上看到一个楼好,上面的牌子上写,是它设计的。结果人家一听这么小的一个体量根本不干。我们当时没钱,而人家就想大手笔的那种。后来我跟他们说,我有这样的理念,他们感兴趣了,就觉得理念很有意思。结果为了实现这个理念,一稿不行,两稿不行,我不知道到底应该怎么样,就是没达到我的想法,最后出了后来这一稿,正中下怀,他们也很兴奋。最后这个楼,当时可以拿奖,但是拿奖的时候有一个条条框框,就是容积率。而我们这个楼中间是空的。就差这一点没有评上奖。

   

企业作为开放系统:流动平衡中的生命体

 

张瑞敏在谈话中不经意地引用了贝塔朗菲的观点,显示出他对一般系统论的熟稔。1932年,在《理论生物学》第一卷中,贝塔朗菲首次用“开放系统”的概念来描述生命体。贝塔朗菲强调开放系统具有主动的行为特征,它通过持续地与环境交换物质与能量从而维持其动态存在。站在开放系统的立场上,贝塔朗菲以生命体的主动性来论证自由意志的存在,并将此看作是人的最高特征。

张瑞敏所讲到的开放系统的异因同果,在系统论中称为“等终极性”,它是指有机体具有一种从不同初始条件出发,通过不同的途径,到达给定的最终目标的能力。这是因为在一个开放系统模型中,没有固定的途径和模式,与内外环境交换信息的结果,促使系统走向一个给定的目标。作为有机体的开放系统不是机械被动地对环境变化作出反应,而是开展具有自主性的活动。开放系统只要达到流动平衡,就是等终极的。而无要素流入、流出的封闭系统,其行为不可能是等终极的,即系统只能由不同的初始状态达到不同的终态。

张瑞敏力主开放系统,显然是要把海尔打造为一个生命体。为什么必须是一个生命系统?因为它会呼吸,可以和用户同呼吸、共命运。


    胡:看到新闻联播上播了海尔的无尾厨电,我刚才体验了一下,这个是海尔独家的专利吗?

    张:不,现在就是一个专利池,无线电力传输联盟,就是国际上的一个联盟,我们是加入组织了,中国企业只有我们加入了,其他的像飞利浦都是国际大牌。现在的观念不一样,一个是这个专利不是一家使用,为了攻下这个无线传输,把大家都凑进来,所有的专利都投进来了。

   

    胡:凡是跟无线传输有关的都投入这个池子里。

    张:对,这个成了之后,第二它要变成一个标准,标准的概念和过去不一样,过去的标准是规定很多的数据,现在的标准就是专利。所以说,你要是标准的壁垒就是专利壁垒。过去的标准是一种规定,你必须达到什么什么,现在好了,你要用这个标准,对不起,你就要交专利费。所以说专利池的作用就是等于说,所有参加的各方将来可以利益分享,但是也要风险共担,如果不成的话,所有的东西都要大家自己承担。

   

胡:这个商业化的前景好吗?您觉着。

    张:比方说电视也可以无线,都可以无线,但是我们觉得厨房家电更需要无线,因为你在这个厨具台上插了那么多线很麻烦,而且比较危险,这个电线靠着灶具,总归还有一定的危险性。而且在网上跟大家沟通以后,很多人对这个非常喜欢。

 

胡:这个其实反映了海尔专利池跟其他人联盟,然后共享,反映这样一个研发的走向?

    张:一个是目标,一个是观念。所谓目标,就是我们所想的一定是一个引领性的目标。如果你要是说我搞的厨具再好,不能够引领,那也没有用。所谓引领就必须是颠覆式的,也就是熊彼特式的破坏性创新。我这个无尾厨电是符合这个目标要求的,这是其一。第二就是观念,过去我们老是想我们自己能不能搞成一鸣惊人的产品,但是现在这根本不符合国际新的潮流,所以就加入专利池的概念。我觉得它符合我们想追求达到的目标和方向,另外一个,它是按照现在新的观念来运作的。

其实你想索尼之所以没有上升,我觉得到了后期它太封闭了,我自己搞出来全世界都跟着我来做,那不可能。现在的苹果公司,我觉得很麻烦了,引领之后,越往下走我觉得他的路越窄,iPhone 5要兼容iPhone 4iPhone 4要兼容iPhone 3,兼容的结果,你自己是封闭的。但是安卓它是一个开放的平台,你等于一个苹果和整个行业对抗,你能对抗得了?

现在其实所有的都应该是开放的,只要不开放,我认为就是死。贝塔朗菲讲,开放系统最重要的一个特点是什么?只要是开放的系统,起点虽然不一样,结果一定是一样的。所以同样的道理,我现在起点比人家低,但是由于我是开放的,我也能达到那个结果。

   

倒三角与网状组织:从做大、做强到做活

 

张瑞敏喜欢说,现在是管理3.0时代。管理1.0对应着科学管理和科层制,这个时代的代表是福特的流水线。管理2.0并没有对1.0进行本质的突破,只不过在1.0基础上加上了很多流行的概念,这个时代的代表是丰田的精益生产。

管理由1.0时代、2.0时代而进入3.0时代,企业组织应该是一个网络组织。为什么是一个网络组织呢?因为市场是一个网络,企业网络和市场的大网络应该融合在一起。张瑞敏先将海尔的组织结构由传统的“正三角”颠覆为“倒三角”,把八万多员工变成了两千多个自主经营体。这一改变,打破了原来学习日本企业所建立的事业部制,其本质是打破传统的层级结构,让所有人都面向市场。海尔将此称之为“全员契约”,因为“每一个员工都明确自己的客户,都为自己的客户创造价值”。

管理的目的由此从“做大”、“做强”转变为“做活”,为的是打造一种可以自驱动、自运转的自组织。我将海尔的新模式称为“自主经营体的联合体”。现在,张瑞敏正在规划的是,建立了自主经营体乃至拥有决策权、用人权和分配权的“小微公司”之后,如何把它们连接成一个网状组织。用张瑞敏的话讲,“最后形成的这种企业,其实是和用户签订契约,但是把内部扁平到不能再扁平了,大家都压到一块去了”。

 

    胡:跟您又有一段时间没见面了,不知道这一段时间里,海尔在做人单合一双赢、包括自主经营体方面又有什么新的进展,或者您又提出了什么新的目标?

张:我们现在在推进的就是从正三角到倒三角,倒三角再进一步就是想把它织成一张网,这个是最难的,而且是一个新的槛。如果从最简单的方面来讲,等于你原来是一个个的部门,现在变成一张网了,变成一个个的节点。这个节点是最现实的,这边变成了10个节点,那边10个节点只需要10个人,可能原来有100个人,100个人变成10个人,这个现在非常困难。谁愿意下来呢?

第一你这个操作必须非常公平,这是我们追求的一个机会公平,但是操作不当就会出事,而且它牵涉的不是普通工人,工作量很大。

   

    胡:这个主要涉及的是管理人员吗?

    张:原来管理人员管的是什么什么职能,等于是监管的,现在职能要融合到一起,你的单是什么,你的价值是什么,这个就很难了。管理人员到底能提供什么资源?你提供不了资源,就没有存在的必要。比如说设计者,你不能说我提供一个设计方案,我提供一个新产品,这是没有用的,你必须在互联网上先有用户要了,这才算有价值,那你才能出单。这和过去的理念完全不一样,所以这个节点就不是过去那种部门的概念了,真正像一张网一样。这一个个的节点互相都连在一起,而且它的终级目标都是完全一样的。

    最后形成的这种企业,其实是和用户签订契约,但是把内部扁平到不能再扁平了,大家都压到一块去了。

   

    胡:现在海尔提出来节点图、节点机制这些东西,它和契约之间大概是一种什么样的关系?

    张:最后到了契约那一步,其实变成了人和单的契约,为了实现一个人和用户的契约,内部支持的人也要加入到节点当中去,这就变成一个自组织所要达到的那个结果,就是正反馈循环,就是变成人单的自推动循环。这个单要求很高,那么那个人呢,就要求得到更高的人,更高的人把这个单的结果打造得更高,他要达不到,这个单就去寻求更高的人……如果变成这么一个机制的话,你就不可能是原来那种概念,说我的研发人员就是这些人,我的财务部门、人事部门等等就是这些人,根本不是,必须彻底开放。

    倒不是说一定要减去那么些人,而是很多业务变成开放的,就不一定由内部来干了,变成一种外包。

   

    胡:这个节点可能就消失了。

张:所以我们在国际市场上提倡做光杆司令,一个人可以整合很多资源。你看刁云峰(海尔国际商社负责人)那里,目前差不多等于一个人的销售收入是1.5亿。80个人销售120亿,那正好是每人1.5亿。

做得比较好的,比如加勒比海地区经营体,主要是做解决方案,比如说政府一类的大单子,它拿着当地用户的需求,就能算出来我能挣多少钱,拿着算赢的价值去整合。它的客户经理是在国际组织的一个专家。它也需要有一些一流的供应商,像UPS等。它因为这个项目而成立一个无边界的组织,它们之间是契约关系,大家事先算赢,预酬也就预好了,能达到一个什么样的标准,我们能分享到多少,这样这个资源会给它创造更大的价值。

    关键是对接,对接合适了就可以。你这次对接是这样的,下次还可以寻求更好的,不是一次就死住了。

   

    胡:那这个节点本身,就是海尔现在在推进的小微公司吗?小微公司连接起来成为一个网状组织。

    张:这张网的目的应该是动态的,因为用户的需求是动态的。如果单独一个小微公司也可以,但是用户的需求,需要你有很多的触角去了解它,单独一个小微公司肯定是不行的。

和美国晨星公司交流的时候,他们说自己像一张蜘蛛网一样,蜘蛛网有自我修复的能力,这个丝断了,有蜘蛛马上会过来织它。我说海尔应该像一个雷达网,不断捕捉隐形的看不见的东西。

   

    胡:但是有一个问题在于,因为你原来企业本身有历史的演进,前面是个科层制的公司,导致不是所有的节点都是平等的,说句不好听的话,有一些节点比另外的节点更平等。如果都变成平等的节点以后,所有的这些干部怎么办呢?

张:这是最难办的一件事。干部就是有那么一个职位,他自己也感到,我有比你更高的职位,我有比你更高的薪酬,但是现在肯定是,各自只是论谁的用户资源更大,你又是谁的用户资源。薪酬肯定是根据你的用户资源和你的用户价值。我们真是想,像德鲁克所说的那样,传统的管理人员是拥有下属的人,现在应该是拥有成果的人。它也有不同,但这个不同是跟各自的成果有关。

你提的问题,现在我们没有答案,也可以说正在做。原来国际咨询公司帮我们搞的什么七级八级的级别,现在我们正在取消它,这个取消会遇到很大的问题。原来那个级别是固化的,对应的级别补贴,一套薪酬体系,弄得非常细,干部觉得很清晰很简单。现在要全部取消,肯定会引起争论。

   

胡:那你这个取消涉及到的人员有多少呢?能影响到几千人还是几百人?

张:几千人还要多。整个集团,七级5681个,八级1141个,九级以上是320个。不用多了,就说九级那些官就挺大的了,九级以上这300多就不怎么好处理,七级5000多,弄不好就形成一种地震了。

 

胡:这个是从人上来讲。从架构上说,因为您提出自主经营体模式,海尔有了三级经营体,终端是一级,在城市,一个社区就是一个经营体,在农村,一个县就是一个经营体。原来的中间层级全部取消,变成资源支持平台,也就是二级经营体。三级则是战略平台,解决内部的协同和发现市场新机会。搞网状组织,我觉得最主要的威胁来自于二级经营体。将来海尔所有的二级经营体难道就会彻底消失吗?

张:我们希望逐渐融进去了,变成一个个的节点,不应该再有二级经营体。

   

    胡:二级下沉到一级经营体?

张:对。一级和二级结到一起去了,换句话说就是它单酬合一了。我和你融到一起,如果一级这个地方没有挣到钱,二级的工资就没有来源了。这个东西很难变革,很重要的一个原因是,原来的二级是单酬两条线,你说这里有个单,但是最后他的薪酬并不是一级可以给他,而是他的主管给他。他给一级提供了很多的资源,一级通过这些资源已经产生了很多效应,因此他的主管就给他钱。而他的主管的钱是从哪来的呢?是从一线那个地方依次划拨的。

现在逐渐要改到大家超利分成,如果超不了利,你就没有分成。有些资源如果从社会上可以得到,我就不要你了,我们也允许这种情况发生。比方说像有的小微公司,它说我找一个社会上的财务来提供帮助,一个月可能几百块就可以。我为什么要找本公司的财务呢?

 

胡:就是那种外包服务。

张:这真正是科斯定律讲的企业的边界了。我自己干不如别人干合算的话,我就不干了嘛。

   

    胡:你这样做,最后实质的结果,就是中层经理人这个阶层整个被消灭了。

    张:整个应该是这样。

   

    胡:这个其实是一个特别大的变更。

    张:所以谨慎就在这里,颠覆可以,不能颠倒,不能一下子倒掉了。我们现在做的始终就存在这种风险。

   

    胡:是不是可以说,原来在推行整个新的自主经营体实践的时候,在二级这个地方遇到比较大的阻力?

张:不是阻力,根本就动不了,因为它表面上说是变成倒三角了,但是实际上很多东西是换汤不换药。二级存在在这里,你没法再往下进展下去了。

   

    胡:但是我觉得这里有一个悖论,因为你从上面的决定来讲,要把整个企业从正三角变成倒三角;但是你把企业从正三角变成倒三角的时候,你需要某种力量去推这种事情对不对?你说我要把企业变成扁平化,但是我需要有某种整合力量把企业从不扁平状态铲成扁平状态,那你还要依靠这些人做某些事情,这些人又是被革命的对象,这不是一个悖论吗?

    张:本身这个就是韦伯所说的官僚制,它就是这么个问题。这种官僚制,第一它是国家稳定的力量,第二它是国家变革的阻力。国家想稳定要依靠它,但是你想变革,又没法去掉它。所以文化大革命就是这样,你把官僚都踢掉了,但是国家不稳定了,国家乱了。

   

胡:它是内在的悖论。

张:你要是停留在这上面,这个问题是无解,但是怎么解呢?很简单,就是大家都面对用户,这个问题就解决了。我给你举一个最简单的例子,我们对用户承诺的那个“24小时限时达,超时即免单”。好了,就围着这个,这一圈人都动起来了,你不用再扯皮了。原来说我内部定的规则,送不到,给扣分什么的,什么办法都不灵。现在这个灵了,为什么呢?所有的人都是责任人,都是利益相关方了,对不起,如果埋单的话谁想承担?谁都不想承担,因此你必须协同,这是唯一可以解决的办法。国家也是一样,国家叫老百姓监督,你把老百姓弄到一边去了,然后你内部官僚制,怎么办都没法办。什么老虎可以拔自己的毛?

   

    胡:对。但是这个前提在于你必须有人提出一系列的有竞争力的市场目标,逼着这些人去完成这些目标。

    张:我们这个很简单,就是一句话,“先学标杆,后当标杆”。标杆就是社会上的,国际上的。

   

    胡:您指的是对标?

    张:对标,你先学标杆,这个是全世界最高的那个水平,你就先学,然后你要成为标杆。所有的事情全都有标杆,原来你没有这种机制,没有这种驱动,就不会去找。当然还有一个文化氛围的问题,人家都找,你不动就落后。

这里有一个注解,后当标杆,不是说简单那个数达到了,数达到不代表是标杆,你今天达到明天就有人会超越你,所以一定要变成一个不可超越的标杆。不可超越的东西是什么呢?就是文化。现在有很多来学我们的企业,学的都是工具。那有什么作用?没有多大作用。

   

    胡:这样子变革了以后,原来的集团干什么呢?

    张:集团的作用就是抓这种文化,最后把这种文化建成,在某种意义上可能是无止境的。文化再往前推一步,就是抓机制,把机制也做起来,但它和文化仍然都属于内部的事情。外部,还要发现新的市场机会,由互联网提供的新的市场机会。就这么两条,这是集团应该要做的。

   

胡:那可以归结为一个是机制,一个是机会。

张:其实现在比较刺激的就在于,不确定性太大了,你看你虽然半年没来,海尔已经是又发生了很多变化,不敢停下来,如果停下来这个倒三角有可能就倒掉了。

   

    胡:如果按照您刚才这个说法,实际上就是从正三角到倒三角,算是阶段性地完成任务,现在要完成的主要任务是建立节点机制?

    张:或者换句话说,如果没有倒三角这一个阶段,你一下子成网,根本连门也没有。不是叫社会主义初级阶段吗,这就是,一步步地来,没办法。

   

    胡:其实所有这一切还是可以追到1998年开始的再造对不对?

    张:对。

   

    胡:从1998年算到现在,15年了。15年的过程当中,您觉得最大的体会是什么?

张:最难的首先就是它没有一个标杆,没有一个可以模仿的东西。就相当于中国改革开放三十年,它的发展是飞速的,但是它是追赶性的增长,它是有路标的增长。你在没有路标的时候这是最难的,这是第一难点。第一难点带给我最大的恐惧就在于,到底行不行,万一不行怎么办。你要有一个模式在那放着,我照着描红就是了,不行我再退回来,这是其一。

第二,就是观念的问题。因为你没有一个标杆,你说这个方案一定要这么做,所有人并不相信,本身要改变就难,他又觉得你为什么说那一定是对的?当然嘴上不一定说,心里肯定在想。所以很多时候都是嘴上虽然说同意了答应了,但是回去并没有干,经常会出现这种情况。观念的改变太难了。

   

    胡:我觉得您做的这个是一个前无古人的实验,后面有没有来者不知道,但的确是前无古人的。推到极致的话,您本人也只是一个节点,可以这样说吗?

    张:应该说是一个原点,是推动的原点,这个在某种意义上说,对于我来讲可能是义不容辞的。

   

    胡:作为一个原点,作为义不容辞之举,您通过什么方式方法来做这个事情?

张:说到家就是怎么样把整个组织能够融入到市场里面去。我没有这个力量,只有市场才有这个力量,驱动所有人。其实又回到原来所想的,为什么要设计人单合一呢?就是只有用户才能驱动整个组织的发展。这样一种驱动机制,把不管员工还是干部驱动到市场上去,驱动到和用户结合起来。

到今天你看很难解的题,就是把这个二级扁平到一级去,扁平到整个网里头去。那你用什么办法扁平呢?包括今天上午在研究的还是这样,比如叫二级建立资源超市,有没有人来买你的资源?没有买资源的你就饿死了。但是资源超市的手段可以,目标不对。你像一个超市摆在那,有买的就卖,没有买的就饿死,你必须再往前走一步,就为这个目标设计这个资源。否则的话,你不能说人家要巧克力,你进了大量的糖果,那个不可以。只要是驱动到市场上,驱动到用户的零距离上,就有胜算的资格,可能获得一个必要条件。所以说到我的方式的话就是这种驱动机制。

原来的驱动不是这样的。比如说我是个财务人员,我就给你算账,我是个人力资源经理,我就给你算工资,你说人不行,我给你招聘好的人,但现在这些统统行不通了,必须走到前面去。你首先说这个团队要十个人,这十个人一定要做成一个目标,如果做不成,那全是你的责任。必须人单之间不停的循环,而且是自推动循环。

 

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