混序的世界

 

 

迪伊·霍克(Dee Ward Hock)在《混序》一书中,提到一种新型组织的概念,能够自我组织、自我管理、自我发展。他借用了混沌(chaos)和有序(order)两词,把这样的组织叫做“混序”(chaordic)组织。也就是说,他认为组织的最佳状态是具有混沌与有序双重特征。

 

霍克本人是一个商业传奇。他是维萨信用卡组织的创始人和前CEO1968年,他说服美国银行(Bank of America)放弃对其信用卡许可系统的所有权与控制权,成立了一家由成员银行共同拥有的非股份制公司,这即是今天的维萨组织的前身。

 

1984年,霍克辞去维萨的管理职务,退回到他在加州太平洋岸边的庄园中,过着一种半隐居的生活。在解释他为什么要这样做的时候,霍克显示了一种对于商业的极为清醒的态度,尽管他曾获得过巨大的成功:“这么多年来,我一直非常害怕四头怪兽,如果不能够把它们关起来,你早晚会被其吞噬掉:这四头怪兽就是自我、忌妒、贪婪和野心。1984年,我切断所有的商业联系,选择一种隐居和隐姓埋名的生活,认定自己通过以时间替换金钱、以自由替换权位、以愉悦替换自我而占了大便宜,把四头怪兽有效地关在了笼子里。”

 

十年之后,霍克复出,怀着一种理想,要发展崭新的商业组织和社会组织。这种新型组织正是上边所说的“混序”组织,既非严密控制,也非无政府主义,而是一种两者的杂交形式。霍克成立了一家非营利组织The Chaordic Commons,目的是培育、传播和实施新的组织理念,以促成权力和财富的更加平等的分享,让组织与人类精神及人类赖以生存的生态圈能够更加和谐地共存。

 

当霍克四处传递他的理念时,人们无不认真谛听,原因只有一个:可信度。不像大多数有远见的思想领袖——或者管理咨询顾问——一生只动嘴不动手,霍克可是将自己的理念认真实践过。他曾用他今天热情倡导的组织原则——权力分散化、多样化、创新性——管理维萨组织25年,而这个组织的成功有目共睹。自从1970年以来,维萨的成长率是百分之一万,是世界上最大的零售电子支付网络。Visa卡可以在全世界 200 多个国家和地区的数千万家商户受理,可在超过 170 万台的ATM机上取现,受理率全球首屈一指,服务的客户数以亿计,全球基于 Visa 产品的年交易总额以万亿计。

 

霍克演讲的时候喜欢玩一个游戏。他会拿出自己的维萨卡,问在座的听众:“有多少人认识这张卡?”屋子里的每个人都举起手。“现在”,霍克接着问,“有多少人可以说出来,维萨的总部在哪儿,它是如何管理的,到哪里去买它的股票?”所有人都面面相觑。大部分人可能压根儿从没想过这个问题。

 

霍克说,从来不想这个问题就对了。“公司组织得越好,越是不可见的。在维萨,我们试图打造一个不可见的组织,并保持如此。结果,而不是结构或者管理,才应该是凸显的。”今天,霍克所创造的维萨组织不仅绩效优异,而且蒙上了神话色彩,成为混沌理论的动力原则应用于企业的最好例证之一。

 

维萨的故事开始于上个世纪60年代末期,当时的信用卡产业处于崩溃的边缘。第一张信用卡叫做BankAmericard,来自以旧金山为基地的美国银行,起步很好,直到1966年,加州的五家其他银行联合发行MasterCharge,成为BankAmericard的竞争对手。美国银行对此的回应是,在全美范围内发展特许经营(当时的银行法不允许跨州开分行),导致一场信用卡大战,各路银行纷纷以自己的专有信用卡和特许经营系统跟进。各种客户名录都被发掘出来,无数预先批准的信用卡被寄到客户手上,甚至孩子、宠物、重罪犯都收到卡。欺诈猖獗,银行收益一落千丈。

 

两年以后,信用卡产业几乎被自我毁灭殆尽,美国银行在俄亥俄州召开特许经营商会议,大家互相指责,争论不休。霍克就在这个时候出场,当时他38岁,是西雅图一家特许经营银行的副总裁。在会议开不下去的时候,他站出来建议成立一个专门委员会来系统地研究信用卡面临的问题。与会者在这一点上达成了协议,任命霍克为这个委员会的主席。

 

霍克等待大显身手已经等了很久。在他此前的商业生涯中,他曾数次断然离开几家等级森严、严守规则、控制一切的公司,哪怕他在那些公司内正处于快速上升的通道。他最无法容忍的就是窒息下边的人的创造力与主动性的公司,因为这样的公司往往固步自封,无法应对任何新起的挑战和机会。虽然霍克只是个社区学院的毕业生,但他几乎无所不读,从历史、经济学、政治学、科学、哲学到诗歌,也从不在意学科界限。从他的广泛阅读中,霍克意识到支持工业革命的命令与控制式组织已然不敷使用了。这类组织不仅是过时的,而且越来越无关紧要。商业界正面临大规模的机构失败。

 

霍克坚信,如果他有机会创造一个组织,将把它建立在生物学的概念和隐喻之上。现在,作为专业委员会的主席,他拥有了一个天赐良机。19706月,经过两年的头脑风暴、计划、争论和共识寻求,BankAmericard系统被纳入一个新的、独立的实体之中,这个实体后来改名为Visa International,霍克亲任CEO

 

新组织在各个方面都与众不同:它是一家非股份制的以成员为基础的营利企业,所有权以一种不可转让的参与权的形式出现。霍克对该组织的设计体现了他的哲学:这个组织必须是高度分散的,但同时又是高度协作的。权威、动议、决策、财富——所有这些因素都尽最大可能推到组织的边缘,即成员当中。最核心的,其实是要解决一个组织如何做到既竞争又合作的问题:让参与维萨组织的每家银行都竞争,服务好自己的客户并角逐其他银行的客户,但同时要维持最基本的合作,保证不管你在哪里刷哪家银行的维萨卡,必须到处都能使用。后者意味着银行拥有某些共同标准,参与共同的清算。这个成功的组织设计令维萨最终成为世界上最大的信用卡体系。

 

霍克总结说:“任何一个健康的组织都需要清晰阐释和理解的、共同享有的目的和原则,它们构成了该组织的遗传密码。这些目的和原则分享得越好,你就越得以在组织中免除命令与控制。人们将会懂得如何与它们保持一致,然后,他们会以难以数计的不可思议的、充满创造性的方式来实践。由此,组织将变成一个活生生的信仰共同体。”

 

最有意思的是霍克提出的组织设计原则,这或许构成了21世纪组织的先驱法则。第一条,组织必须是平等的,被所有参与者共同拥有。这个组织最后所有的竞争力,都来自成员独立的创新;第二条,权力和功能必须最大限度做到分布型,也就是分权化或分散化;第三条,整个组织的治理也必须是分散的,没有哪一家或几家联合起来可以控制这个组织;第四条,组织的可塑性必须非常强,即永远不断地在变化。

 

霍克提出这些原则是在上个世纪70年代,但在今天来看,很适合用来讨论互联网时代的组织形态。他还说过一段非常有意思的话:“看上去维萨像是一个控股公司,但它不是真正的控股公司,因为控股者就是维萨的成员。这些成员既是所有者也是客户;既是主体也是客体;既是上级也是下级。”一个理想的互联网组织,应该是符合这些原则和要求的。

 

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