传媒人

26日从广州去上海途中，在机场听说于光远先生是日清晨去世，很难过，也有些吃惊。 按说98岁的老人，缠绵病榻久矣，今年来已经是昏睡的时候居多，中秋那天又突然出现肺部大面积感染，很难不往坏处想。不过于光远的生命力之强，非常人可比，所以我继续“经验主义”地乐观着，不想这回是错了…… 若光远先生健在，会理解我，甚至表扬我的“经验主义”。记得还是在90年代初的时候，他先罹难癌症，手术后又发现感染了丙肝。肝功刚刚恢复正常，就在全国到处跑。我则因为有早年在医院传染科工作的经验对此疾预后不良特别敏感，一见面就劝他注意身体，而他全然不睬，直说自己病好了。 我便硬生生地批评：“那你也不能骄傲自满呀! ”   阅读全文

              平台的逻辑                        胡泳 郝亚洲   这是一个言必称“平台”的商业语境，尤其是当平台和“商业模式”、“公司战略”联系在一起的时候。但笔者想在这里首先纠正这两大认识误区，平台既不是“商业模式”，也不是“公司战略”，而是一种天然属性。这种天然属性客观存在，但是能否展现出来却和主体的意愿、能力、外界的环境有很大关系，也即，企业需不需要做平台，有没有能力做平台和做平台的时机。   平台的缘起 在很多年前，《经济学人》出版过一本名为《管理思想》的书。其实，这本书更像是管理词典，里面囊括了半个多世纪以来的管理名词，独没有“平台”这个词。在无法跟原书作者求证的情况下，笔者妄自揣摩，也许“平台”是一个太没有必要专门提及的概念了，因为它在人类商业文明发轫之时就已经作为一种特有的属性存在。甚至有的学者认为，“平台”就是“市场”的具象化。 亚里士多德认为，人的本质是社会动物。通过情感互动、商品交易、社会交往，人们得以彼此生活在一起。从经济学的角度来看，这一切源于价值的交换。人的交往注定会因为多向互动，而成为一个关系的集合体。 如果我们认为，当商业活动或者管理的本质落脚点在于“人”的时候，就不难理解为何“平台”就是企业的天然属性了。 斯隆商学院的施马兰西教授（ Richard L. Schmalensee ）并没有直接使用“平台”这个词，而是使用了一个化学术语——触媒。这是催化剂的同义词，意为催化其他的物品之间发生化学反应。这是一个很巧妙的比喻，一方面恰如其分地表达出了“平台”的根本特征，一方面在根子上驳斥了迈克尔 · 波特的竞争模型。 就像斯坦福大学的谢德荪教授（ Edison Tse ）认为的那样，波特的理论是“流”理论，“平台”的理论是“源”理论。我们可以进一步认为，“流”理论从本质上来说是遵从了牛顿经典力学的范式，——世界是静态的，线性的。显然，这种范式早已经不再适用于用生物信息逻辑表述的当下时代了。 施马兰西认为，企业作为一种经济触媒需要具备如下条件： 有两组或者更多顾客群体；顾客群体在某种程度上相互需要；这些顾客群体无法依靠自身力量获取他们之间相互吸引的价值；顾客群体依赖某种触媒来推动他们之间的价值创造。 抽离出来可以用一句话来表述，价值的产生在于用户之间的互动，这也是企业存在的意义。 无疑，企业在这里扮演的更像是社区搭建者的角色，这个社区的宗旨就是为用户提出价值主张，并设定管理的规则和标准，同时提供信息服务。从最古老的集市到现在的淘宝、 eBay ，无一不是这样。   平台的两大类型 无论是“源创新“也好，触媒也罢，相比较以线性思维为主的牛顿力学时代，双方最本质的区别在于是否从根本上是开放的生命体。 用海尔集团首席执行官张瑞敏的话来说，做平台必须要开放。只有开放，才能形成更多的生命接口。而这种开放不仅仅是简单的纵向供应链的开放，横向客户群体之间的开放，甚至要形成供应链和客户群之间的纵横交错的开放，最后形成一张巨大的、关系交错芜杂的价值网络。 以沃尔玛为例。成立初期，沃尔玛仅仅是把批发来的商品摆在货架上供消费者挑选，看起来和传统的零售商没有什么区别。当门店逐渐增多的时候，沃尔玛开始利用自己货架优势和分销体系诱导供应商提供更加符号消费者需求的商品。当供应商的商品在沃尔玛不能实现热销的话，自然就会被淘汰出供应商名单。这就逼着供应商深入到消费者中去，与他们互动，随时了解消费者的需求。 目前关于描述平台的数目很多，但是都存在一个问题：人们把平台简单地看做是战略，而将观察重心放在了产品形态上。依照前文所讲，平台是企业的天然属性，除了战略之外，企业的组织形态理所当然也是考察平台的重要视角。 笔者认为，平台的开放应该从两个维度来看，能力的开放（包括了底层的技术开放，用户入口的开放，资源的开放等等）和组织的开放。能力的开放最后形成的是平台型的产品，组织的开放形成的是平台型的组织。   平台型产品的三步法则 能力的开放可以看做是企业在组织形态之外的一切开放。 以苹果公司为例。苹果公司本身并不是开放型组织，但是 iPhone 则是一款典型的平台型产品。这一切都源于苹果对系统入口的有限度开放。 平台型产品的成长有一条清晰可见路径：平台框架—杀手级功能—平台产品。 亚马逊的平台意愿是在贝索斯创业之初就确立的。最一开始，亚马逊要做一个专注于图书的电商平台，我们可以将其看做“平台框架”。除了明显低于传统书店的售价之外，亚马逊独有的推荐算法帮助它积累了大量的用户资源。 1998 年的时候，亚马逊的用户人数已经达到了 310 万。第二年，亚马逊开发的“一键下单功能”便申请了专利保护。这个创新功能被很多人认为不过是把用户的购买步骤压缩到了一步而已。但就是这个符合贝索斯认为的互联网购物极简原则的功能开始了亚马逊在用户体验上的一系列动作。“一键下单”无疑是这个平台框架中的杀手级功能。 2007 年 11 月 19 日，贝索斯宣布亚马逊推出电子书阅读器 kindle 。这项被评论人士认为很丑陋的电子产品在一年之后共出售了 24 万台，不但让那些不看好 Kindle 的人闭了嘴，还让传统书商们感到了震动。如今，我们觉得电子书已经不算什么新鲜事物， Kindle 也已经进化到了触摸平板，这是因为我们的阅读习惯已经被亚马逊悄然改变了。 Kindle 无疑是一款颠覆性产品，它成功地挟用户资源以令书商，彻底颠覆了持续了上百年的传统出版业。而 Kindle 则是亚马逊这个平台框架中诞生出来的一款出色的平台型产品。 我们同样可以利用这样的路径审视 iPhone 的成功。最早期的 iTunes 只能烧录音乐和管理音乐，很快，与 iPod 的结合让苹果瞬间拥有了大量音乐爱好者，粉丝经济的效应初步体现。现在来看彼时的 iTunes 正是平台框架。 2003 年，杀手级功能 iTunes 商店上线， 18 个小时内就卖出 27.5 万首歌曲， iPod 的用户也因此大涨。苹果的用户群持续扩大。 2007 年，平台型产品 iPhone 问世， iTunes 的模式被很好地移植到了手机中，也就是 app store 。规模庞大的用户资源，苹果接口对应用程序开发者的开放，加之分成政策， iPhone 很快就成为了一款风靡全球的平台型智能手机，并最终改变了整个手机行业。   海尔的平台型组织 平台型组织则是从组织的开放度来看。在这里之所以说是组织，而不是企业，是因为我们发现真正的平台型组织大都是非公司形态。最典型的莫过于维基百科，维萨组织和 Linux 。虽然这三家组织都有核心的小团队作为项目的领导者，但是他们发挥的作用和对产品的贡献度远不及一家传统意义上的公司。 其中维基百科和 Linux 本身既代表了开放型组织，又是一种开放型产品，他们的用户既是组织成员又是产品的制造者。平台型组织更像是“无边界组织”，组织的边界就是产品的边界。 在这里尤其要提及的是海尔最新的组织变革实践，这也是目前在公司层面进行平台型探索的典型。成为平台型公司是张瑞敏对海尔变革的要求。这种变革理念源于张瑞敏对以 3D 打印、大数据为表征的第三次工业革命的前瞻。他不止一次在内部会议上提出，当 3D 打印真的普及的时候，社会化生产和创客式的蚂蚁工厂会彻底颠覆传统的制造业生产模式。其中最重要的特征就是通过个性化生产满足个性化的需求。传统的制造业组织模式显然无法灵敏感应用户的个性化需求，更不要说个性化生产了。 张瑞敏认为， 平台就是快速配置资源的框架，所有的资源在这里可以配置起来。 因此，对组织要求 就是要变成自组织而不是他组织。“他组织永远听命于别人，自组织是自己来创新。”张瑞敏说， “人单自推动就是进来更好的人，产生更好的结果，得到更高的利润，然后又引进更好的人。组织最后应该达到这样的境界，也就是对员工角色的新定位：就像德鲁克所说的，每个人成为自己的 CEO 。” 最近，在海尔内部提出了“在线员工”和“创业者”的新主张。张瑞敏希望可以把组织结构网络化，通过“在线”的方式让组织的边界尽可能往用户端靠拢，将组织内外的资源彻底打通。 而员工可以成为真正的“创业者”，在海尔的大平台上自己寻找创业机会，同时配合内部的风投机制，或者员工自己到社会上组织力量，成立小微公司。 事实上，通过组织开放打造平台型公司，只是海尔平台构架的一个部分。网状组织的最终目的是要搭建用户资源和个性化生产的通路，实现真正的“大组织，小公司”。  

藏在科斯地板的底下   历史上有关企业的认识是，在企业和它的每一位顾客之间，存在着某种契约，这种契约可能是直接表达的也可能是隐含的。这就是为什么顾客受到劣质产品侵害的时候，可以向企业提起诉讼。但企业所不习惯的是，用户与用户之间也有协议，这事关他们一起行动之时互相对待或彼此交易的方式。这样的协议在社会情境中是非常重要的，某些情况下比企业与顾客间的协议还要重要。 因为人们现在可以轻易在网上组建各种群体、运动和商业性的力量，许多企业乃至行业的基本面正在发生动摇，甚至可能出现覆灭的情形。人们拥有了在机构之外组建群体、共同行动的能力，这是巨大的变化，它对企业具备了一种警告或是威胁的意味。 众所周知，刚刚去世的科斯自问自答了经济学上一个最为著名的问题：如果市场的主意如此美妙，为什么还需要企业呢？为什么要有那些组织框架？为什么不能让所有人互相提供服务，用市场和契约来解决一切？科斯的发现是，存在巨大的交易成本，使得企业在某些情况下与市场比较具备相对的经济优势。 自从科斯的论文在上世纪 30 年代发表以后，每个人都知道“科斯天花板”（ Coasean ceiling ）的存在。设想一家拥有 1500 名雇员的公司，其中每名经理管理六名员工。 CEO 有六位副总，每个人指导六位主管的工作。对于这样一家公司，在老板和员工之间已有三个级别的管理层。要是想让员工和老板更接近些，你必须增加每位经理所负责管理的员工数目。这样将减少层级关系，但也同时减少了每位职员所获得的平均管理时间（或迫使每个人每天花更多时间互相沟通交换信息）。当一个组织成长得非常快，它可能达到科斯理论中隐含的临界点。到某个点上一个机构不可能继续成长并维持正常运行，因为那时管理企业的成本将吃掉全部利润头寸。你可以把它理解为科斯天花板（ Coasean ceiling ），超出这一点，标准的机构形式就不再管用。 也就是说，如果公司的扩大越过了某个点，就会导致其自身的崩溃。问题仅仅在于：什么时候公司变得太大了呢？ 克莱·舍基在《人人时代：无组织的组织力量》提出了思考这一问题的另一面向：除了科斯天花板，还应考虑 “科斯地板”（ Coasean floor ）。大多数人都错过的一件事情是科斯地板的作用。总有一些群体活动尽管也会创造价值，但却不值得形成一个机构来从事价值创造。由于交易成本，许多可能的商品和服务都没有变成现实；但随着新的技术工具的出现，曾经阻碍全球范围内共享的障碍已经不复存在了。可以将这些行为看作它们落到了科斯理论的地板底下（ lying under a Coasean floor ）；它们对一些人有价值，但以任何机构的方式做都太昂贵，因为欲使机构成其为机构，其基本和不可拆卸的成本都决定了那些行为不值得实施。 然而新的工具为我们提供了组织群体行动的方法，而无需诉诸层级结构。这就是科斯逻辑变得奇怪的地方。交易成本的小幅下降使企业变得更有效率，因为因机构困境而造成的限制不那么严苛了。所谓“机构困境”，指的是因为一个机构耗费资源以管理资源，在这些机构理论上的能力和实际上的能力之间存在一条沟，机构越庞大，产生的成本也越大。 而交易成本的巨幅下降使企业，或者说任何机构，都不能再承担某些行为，因为无论从事某个特定行为的费用变得多么便宜，都没有足够的好处来支付作为机构存在的成本。由于能够以低成本实现大规模协调，出现了一种崭新的情况：严肃、复杂的工作可以不受机构指导而实施。松散协调的各类群体如今可以取得此前任何组织机构都不可企及的成果，其原因正在于他们藏在科斯地板底下而不受其理论制约。 在这样的巨变下，企业要做的第一件事是弄清楚，什么事情顾客自己做可能比企业为他们做反而来得更好。如果答案是“所有的事情”，那么企业的日子也就到头了。但假如答案是“在你的帮助下，顾客可能能做得更好”，那么你就要开始想去怎样帮助顾客。 设想一下，如果一家大型书店中的每种书只有一册样书，而当顾客选中某一本的时候，书店可以当场印制出来交到顾客手中，那会是什么样的情形？如果唱片店当场刻制顾客需要的唱片又会如何？在这样的情形下，消费者得到了他们想要的，而书店或唱片店不再有库存和上下游的浪费。 消费者期待精确地得到他们想要的，并会自主决定他们什么时候和以什么样的方式要。例如，顾客购买一张包含着有限曲目的唱片、这些曲目还是由他人强制性选定的时光一去不复返了。音乐产业、电影业、报业等等必须面向一个新的范式作出调整，在这种范式下，顾客不仅永远是对的，而且可以依靠一下轻轻的点击就实施自己的判断。  

近来，发生在大型国有企业的一系列腐败案件成为持续热点。从中石油腐败窝案连续曝光，铁路贪腐高官相继受审，到本刊曝出中远集团二级公司干散货业务所涉贪腐案（参见本刊上期报道《中远高租金船腐败链初探》），舆论冲击波此起彼伏，促使人们对深化国企改革做更深思考。可议之题颇多，我们以为，其中比较容易受到忽略的一个重大题目，是完善公司治理。这可成为近期国有企业改革的重心。 完善公司治理，当前亟须着手的基本举措，就是在国企、首先是所有的大型国企集团公司层面，建立起名实相符的董事会；在负责任的董事会的领导下，包括总经理（CEO）在内的高管人员应走市场聘任之路。惟此才能使董事会真正履行股东受托责任，使决策权和经营权适当分离，形成良性制衡。   阅读全文

http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324492604579083442038970478.html China Crackdown Boosts Mobile Messaging WeChat Service Gains Ground on Weibo Microblogging Service September 19, 2013, 2:13 p.m. ET Even before Beijing's campaign against online rumors accelerated,  Sina  Corp.'s popular Weibo microblogging service was losing ground to  Tencent Holdings  Ltd.'s WeChat mobile messaging service