腾讯的瓶颈
腾讯所熟悉的产品领域是闭环系统，也就是100%控制用户体验，聊天、游戏、邮箱都如此。但电子商务C2C是开放系统，平台只能控制前半端用户体验，无法保证后半端比如货物的及时递送和售后。如果不撬动足够多的资源来共同发力，就很难保证全链条的用户体验。为此，淘宝在对效果缺乏足够把握的情况下一上来就砸上亿元人民币打央视广告，意在短期内激发第三方的信心和资源投入。 程苓峰：这跟传统的互联网产品理念不和谐吗？ 分析师：这跟快速迭代、小步快跑不太和谐。淘宝一上来上亿元广告，不是小步。在效果未知情况下大投入，与快速迭代所体现的摸着数据过河的思路不一样。比如，中央政府要投4万亿元刺激经济。政府期望整个经济因为这4万亿元“饵”而同时成倍投入，所以必须高举高打而不能先投一点、看情况再投入。C2C也一样是个循环，要激发循环需要一次性大投入突破临界点。 程苓峰：腾讯在看清一件事情后是会愿意大投入的。 分析师：但一些习惯或流程，阻碍下面人将新的有风险的意见传递上去并付诸实施。而EVP以上的决策层人数不多，每天处理大量的事务，工作饱和，没精力了解到每条业务线具体细节。于是，执行层能看到一些机会，但因未经过验证、有风险而不愿强势推进；而决策层因其所处位置，很多事情无法第一时间看明白，难免决策滞后。 程苓峰：你认为如何缓解？ 分析师：方法之一是决策层更开放，把业务过问得更细致，缩短信息传递的时间成本。但这必定会带来新问题。当决策层过问过细，又导致了执行层发挥空间被压缩，当执行层更多用手而不是用脑去工作，本身执行的东西也很难出彩。所以这是个副作用比较大的症状缓解型的药方。 程苓峰：所以其实并不可行？ 分析师：是的。唯独有一种不同的情况，就是发生危机。此时，事件的结果会深深地触及决策层心灵，决策层有机会、有动力、有环境进行一次彻底反思，进而产生更多理念和机制改进，在推行时又有执行层长期渴望但无法实现的若干理念的辅佐，因此成效可能会显著提高。不过一个有自学能力的组织，不应只在危机时才顿悟。平常要能有渐悟，一些业务的发展也许会比现在更好。 程苓峰：这个风格跟公司的传统业务关系大吗？ 分析师：此种思路反差确实与业务根基息息相关。腾讯被某些人说成“沙漠绿洲”，一个有能力不依赖任何第三方而自给自足的系统。但“中国互联网三大家”的另外两家阿里和百度却天生是社会性公司，一旦离开合作伙伴就不能活，依赖第三方商家和网站提供商品和内容。这导致两种公司的文化差异。一种更关心：若对手抢走一片绿洲，我会如何？另一种更关心：若失去伙伴或伙伴的信赖，我会如何？ 程苓峰：传统风格还有其他你认为的瓶颈吗？ 分析师：腾讯有几十个业务部门，头儿是总经理（GM），相当于这部门的CEO。一个GM有两三个助理总经理（AGM）辅佐。但据我所知，腾讯GM们的实际施展空间比较小，大量时间在诸如考核、审批、商业计划等行政事务上，说CAO（首席行政官）要比CEO更恰当。实际上是AGM在领导具体业务，他们的业务发言权比GM大，如果意见与GM不一致，GM就不能拍板，需要上升到更高的层面。 程苓峰：这会导致什么？ 分析师：如果GM想插手深一点，AGM或关联部门的leader可能会有不同意见，这时就需要引入EVP，使他们介入更深。于是很多部门级决策都会到EVP层面。协调成本不小。腾讯的决策层是我从业以来见过上市公司里最勤奋、最敬业的一帮人。不过他们也是人，不吃不睡每天24小时，在他们能决策的事上，数量不是无限，质量也不是100%的好。我想说的是：腾讯业务线很多，这个现状对稳定的业务有好处。但对新业务，不断上升决策层、耗时过长，不太能充分激励业务骨干。 程苓峰：绩效是要考核的，这不能激励骨干吗？ 分析师：推进成本太大就会打击积极性。假设一个新业务是否要打广告这种事，就要邮件讨论一两个月才能决策，失望是必然的。电商的时间窗口也就两三年。其实几个关键人物是知道该怎么干的，走邮件只是试图“在集体层面自圆其说”。最好的情况应该是GM站出来说，就这么干，干对了算大家的，干错了算我的。但实际情况是，目前的组织架构里，对于业务部门来讲，GM是CEO，EVP应该算是投资人，但似乎是投资人而不是CEO在管公司。 程苓峰：你的建议是？ 分析师：新业务新做法。腾讯传统是做十说一，淘宝风格是做一说十。腾讯是先验证再说话，淘宝先说话再摸索。腾讯说开放就是“开放”，淘宝说开放就是“大淘宝”，让人记得住，很形象，营销啊。这是第一，还有第二，该投入就要投入。腾讯对风险敏感，做很快有收效的、算得出来的动作。但淘宝在什么都不知道的情况下打1亿元广告，ROI为零。淘宝有借鉴之处。在传承腾讯文化的基础上，还要找到方法，让决策层能更快更容易地“学”会：如何快速想明白一件事，而不是在一些重要但不紧急的事上，想不明白、看不清楚就先放一放了。 程苓峰：你说了淘宝，那百度呢？ 分析师：百度有意思。业内有人觉得百度管理水平不怎么强，整个公司就是个大事业部，新业务发展不起来。于是承认现实，一不做二不休，出钱、出资源和别人合资，另起一摊单独搞。给的资源支持也算做钱。腾讯不一样，各业务线走的是“融合”，但正因为新业务需要其他部门引入资源，所以才不断上升决策层以圈入更多的高层参与，导致多方管理。如能形成一套公司总部出资源，子公司用自己的方式，利用总部的资源做子公司的业务，也许会更有效地管理和激励。 程苓峰：是否有必要一分为二，传统和创新业务分开处理？ 分析师：不能否认，腾讯现在的虚拟团队、跨部门跨业务系统的合作模式，对于很多业务很有效。但对比较新的，或者在总部做起来比较难、束缚较多或协作成本较高的业务，腾讯不妨考虑这种模式来运作。前提是，能够把这两种业务先标识性清楚，哪个是内地，哪个是经济特区。 程苓峰：似乎腾讯也有意做组织架构的调整。 分析师：听说组团去思科学习管理体系，一种跨部门的决策团队，下放决策权。2001年思科大亏损，钱伯斯再造组织，把阶梯型架构打散，建立理事会。其成员是各部门高管，薪酬更多取决于其所属理事会成功程度，而非个人部门业绩好坏。这样能从公司整体范围思考问题。但我看来，实质性改变的标志在于，现有的执行层成员能否真正在理事会起到一些目前只有决策层才能起到的作用。 程苓峰：那你觉得腾讯意识到这些“瓶颈”了吗？ 分析师：当然。腾讯在中国最先做微博——滔滔，按社区的思路做，不火。后来就学习新浪，按媒体思路做。春节开始大打广告。调整算及时。这一点很重要：媒体是门大生意，不是小生意。所谓小生意，就是ROI要算清楚，投入产出的对应很强很直接。但大生意，就是投入产出的一一对应性不强。你不能说今天多采购一部电视剧，明天就能带来多少广告。媒体广告是品牌驱动，品牌需要一个临界点。这个临界点需要一次性投入。 程苓峰：腾讯传统业务是大生意还是小生意？ 分析师：再说白了，媒体是向Business收费，而腾讯习惯的业务是向Customer收费。前者是大生意，后者是小生意。大生意，是要大思考，要靠大规划，有时候甚至是靠sense，而不是用公式来计算出来。公司应当形成一种快速的“想清楚”、“看明白”的能力、必要时 “高举高打”的能力。这不是仅仅“快速迭代”就能看到效果的。在微博上的调整，表示腾讯能意识到，能改变。但在泛电子商务上，还期待有大动作。 程苓峰：这个瓶颈你认为是战术级还是战略级？要命么？ 分析师：是战略级，但不至于要命。之所以有这个判断，还是认同腾讯的基础面：团队能力强，争一口气的决心大。创始团队还在，很完整，有精神传承。他们肯定不是为了钱或者一般意义上的工作，而是有使命感。有这些人在，早晚能建成一个真正能快速学习的组织。但必定免不了犯错和相应的成本。 程苓峰：你这些看法，马化腾有回应吗？ 分析师：没跟pony直接交流过。其实我们外人都是盲人摸象，凭印象和经验下判断、给建议。最全局的信息只有马化腾自己才能掌握。他那个高度的人，只有靠自己去悟。孤独到极处，刺激到极处。 ==================================== 好吧，这是一篇我前东家的频道总监出去采访发表在我前前东家的网站上，内容为讨论我前东家的一篇文章。 这让我想起一件事，上周腾讯在三亚招集业界一帮人，媒体人居多，召开了几场“诊断腾讯”的会议。我在想如果我还在杂志混的话，理论上应该能受邀。但是现在已然一头扎进了专业媒体的狭小领域。这个问题近期需要反思。一年之期快到了。
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