编辑注：本文原发表于《东亚季刊》2012年4-6月期第四卷第二部分。
在中国政府号召中国企业应该”走出去”或”走向世界”的大背景下，许多观察家都期待着中国的跨国公司将会在世界范围内的国际消费市场上为自己锁定越来越大的份额。也许，这最终是会发生，但就目前而言，中国的跨国公司离在国际商业界这个超级联赛中成为合格的一支参赛队尚有很长的一段路要走。
你能说出多少中国品牌呢？绝大多数人很可能只说得出十个不到或者甚至只有五个。我们都知道青岛啤酒，中国航空，中国银行和联想电脑，也许有些人还知道华为科技，海尔家电或者中国移动。但是，以上品牌没有一个进入了《商业周刊》和Interbrand（译注：国际领先的综合性品牌战略顾问和设计公司）汇编的2011年年度全球百大品牌之列。而那些所谓的中国最著名跨国公司离诸如可口可乐、通用电气、英特尔、麦当劳、谷歌、迪斯尼、本田、索尼、大众及类似的全球品牌巨人尚有遥不可及的距离。
然而，当你以总收入来衡量的话，不可否认的是中国企业在全球排名中已稳步上升。在2001年的财富500强中，只有12家中国企业在列。仅仅是十年之后，2011年这个数字蹿升至61家（包含总部设立在香港的4家）译注：2012年这个数字跃升至73家中国大陆和香港企业上榜，中国目前在这份全球榜单上位列第二，已经超越了日本，但仍远远落后美国。 在2010年，这61家中国企业总年收入折合2.89万亿美元，总利润估计达到了1761亿美元。当年上榜的57家大陆企业中，有49家为国有企业。
必须承认，《财富》500强中的中国企业占有及排名显示了中国企业的日益增长的影响力。但我们也应该看到，这种情况并不意味着这些企业就一定是在国际舞台上活跃的，或者甚至我们得怀疑它们是否是一个真正的跨国公司。当以境外资产及销售来衡量这些企业时，我们可以清楚的看到，除了极个别情况，这些中国企业仍主要在中国境内经营。换句话说，尽管近些年政府的”走出去”政策引导和金融刺激不可谓不出力，但那些领先的中国公司仍然在这方面不给力。
那么这些中国”跨国公司”在走向世界的过程中到底碰到了什么困难呢？我们觉得以下十个因素可能是其原因。
第一，很少真正有中国企业能够全球化运营。海尔，华为以及国家石油公司诸如中石化、中海油和中石油等可谓仅有的在全球范围内运作资本、经营及销售的公司。中国许多其他的跨国公司（银行、汽车制造公司、自然资源公司及IT公司）仅仅是在其他某些大洲有投资及业务，绝大多数离全球生产、营销、配送、物流、供应、研发及人力资源网络有很大的距离。
第二，这些中国跨国公司的”阿基里斯之踵”在于人力资源，尤其是管理者能力。熟练使用多种语言及多元文化融合的管理人极其稀缺。所有针对中国公司的评估报告都把此项列为重要缺陷。由全球跨国咨询公司麦肯锡主导的2005年研究报告估计，到2020年，中国的跨国公司的全球管理人才需求将达到75000人。正因为如此，中国的学生如潮水般涌向中国和外国的各大MBA课程。迎合中国市场的远程MBA教育也繁荣起来。但，仅课堂内的训练是不够的，因为这种训练不足以代替广泛的国际实际运作经验。有些中国企业利用全球经济危机的时机雇佣（大多是年轻的）被原公司解雇的在纽约、伦敦、香港及其他地方的员工。例如，在2010年，《中国日报》报道中国企业在海外的分支机构已经雇佣了总数大约为80万的外国雇员。
第三，与之相关的，中国企业及其领导层展示出来的是他们无力摆脱本国企业文化及商业运作模式。中国企业文化通常将人际关系置于组织机构关系之上，而且商业决策通常着眼于短期利润。其中往往也缺乏透明性及监管，这导致腐败问题高发。此外，中国企业高度的政治化：也就是说，很多企业内部有中国共产党基层党组织及其成员。绝大多数的著名中国国有企业的CEO都是由中国共产党组织部任命，对于中国跨国公司来说，亦是如此。然而，与这些中国竞争者不同，大多数西方跨国公司的自身运作不涉及任何政治性话题。当然，不同点还不仅止于此。西方企业文化侧重管理层与员工之间的团队及合作、详细可行的长期计划、运作透明度及监管、多元文化融合、对腐败问题的严肃惩戒以及企业内互相关系的系统制度化。
第四，正如上面所说， 中国企业的全球品牌影响力非常弱。而建立这种品牌需要的是对于广告及客户培养的巨大投资以及持之以恒的资源配给。拥有一个有特色的、非中文的名字会有所助益。
第五，中国企业喜欢通过兼并和收购的模式来实现走向世界的目标，因为这是达成获取先进技术、销售网络、已建立起来的卓著品牌和其他战略资产的速效药。更精确的说，鉴于中国企业中缺乏具有跨文化环境工作经历、掌握多种语言的员工，并且很多人对于当地工作环境亦不熟悉，对于中国跨国企业来说，更容易方便的是仅购买外国公司的部分股份，这样他们亦能获取这些要素并一举抵消自己的不足。尽管近年来中国的兼并和收购在数量和金额上有所飙升，但到目前为止，他们并不是非常成功。一份报告估计，在2008年至2010年的300个中国海外兼并收购项目中，90%都是失败的，而中国的企业在收购后丧失了他们公司价值的40-50%。这种情况对于在科技、通讯以及自然资源部门的企业尤其如此。
第六，尽管有些中国企业制定了全球化的商业计划及战略，但绝大部分企业并没有这么干。说白了，走向世界的努力其实是由下列因素所驱使：被压抑的现金要寻求在中国这个已饱和市场以外进行投资；政府的”走出去”的强硬政令（对于这么做的企业予以奖励，对于不这么做的企业予以惩罚）；对于外国复杂性所抱有的天真烂漫的幻想；一种渴望尽快实现利润最大化、而非建立一种稳定的收益流的冲动；以及频繁的变更决策和方向的管理倾向。
第七，尽管中国企业确实是倾向于有明晰的业绩指标、激励计划以及提供职业保障，然而他们并不在其他管理领域取得高分。大型中国企业，包括中国政府在内，都有极度严格的等级体系。中国的组织文化强调纪律和服从，这种文化必然营造出风险厌恶和不鼓励首创精神的大气候。成为企业家（中国公司当然是企业）不同于具有创新精神和创造力。此外，中国观念中的团队合作导向的是紧跟领导的指示，而非在西方组织中普遍的平等主义及合议模式。对于明确界定职场角色和等级体系的偏好通常意味着中国人并不能很好的适应偏重权力下放以及个人首创精神的管理结构——并且这已经导致中国兼并西方企业后一再产生文化冲突。 对中国跨国公司来说，职业生涯中的（再）培训极为稀少，而对西方公司则是必不可少的。
中国企业倾向于培训一个员工某一确定的技能和职业能力，并且希望他们能永远安分于这个岗位。然而，许多西方企业采取的是更为灵活的个人发展计划，该计划往往更侧重自我提高、再培训以及公司内岗位的流动及超越专门化技能的通才能力。这经常是或者通过公司内旨在发展新岗位技能的培训来实现，或是通过公司外的职业中期培训——通常称为管理者研修——来实现。管理者研修通常在为期一个月的沃顿商学院、肯尼迪学院、欧洲工商管理学院、伦敦商学院或其他类似提供公司管理提升效果的机构进行。中国的商学院，诸如上海的中欧国际商学院，香港科技大学商学院或者北京大学光华管理学院都在不断提高中，但这些机构离在国际一流水准中占有一席之地仍有一段距离。尽管职业中期培训在中国共产党及中国政府中是必须的，但这种组织文化在中国的企业界尚未普及开来。
第八，中国企业适应国外的法律、监管、税务及政治环境的能力尚有缺陷。透明运作及良好的公司治理并不是中国企业的特征，中国企业往往为人所知的是其不透明的决策机制、频繁的商业贿赂经营及欺诈性的会计手法。极少有中国企业配备有精通海外战略国家法律及监管体系的内部法务机构。对东道国监管体系缺乏耐心，对于公司的海外运作有消极的影响，尤其是当中国公司想要在国外股票市场上市时更是如此：很多中国公司在美国IPO前向证券管理机构提交了不诚实的信息。中国公司也常常和怀疑中国投资影响本国国家安全的外国政客发生冲突。
第九，中国企业在与国外竞争者过招时很少进行尽职调查，这意味着他们经常忽视潜在伙伴及对手的长处和弱点。结果，他们会发觉自己很难利用自己的比较优势。
最后，在寻找国外合作伙伴时，很多中国跨国企业在”互惠问题”上卡壳。许多中国企业寻求进行合作的国外跨国公司或者是已经在中国运作多年，或者是寻求进入中国市场的机会。前者大多体验了多年的中国式官样文章、投资障碍，或者已经有了其他的令人沮丧的和成本高昂的经历（尽管可能他们仍有利可图）；后者往往想要拿到进入中国市场的入场券。以上两种情况下，这些外国跨国公司都指望中国企业帮助他们把进入中国的事情简单化。也就是说，对于他们而言，这是一种非正式的商业利益交换：你帮助我们进入中国市场，我们帮助你走出去。然而，问题是很多中国跨国公司在公司结构上是分叉的，意味着公司内国内市场部门和海外部门之间往往会有一个官僚化的防火墙，这导致公司内两者之间的沟通管道不畅。此外，中国商业伙伴其实并不必须要负责改善外国企业在中国的境遇，或者解决其在中国的问题，因为这些都是中国当地政府机构的领域。故，以上这些互相竞争性的动机通常只能导致中国和国外跨国公司之间期望的错配。
鉴于以上这些原因，中国公司在走向世界的过程中面临一系列的障碍。他们面前有一条非常陡峭的学习曲线。随着时间的推移，我相信他们肯定会逐渐学习并适应，就像中国人在所有的职业领域所展现出来的那样有活力和能力。但是必须看到，这些障碍绝非无关痛痒。换句话说，中国的跨国公司在全球商业环境中，仍然在蹒跚学步。
本文由自动聚合程序取自网络，内容和观点不代表数字时代立场
