胡泳 | The Daily为何早夭？

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数字与人

The Daily为何早夭？

胡泳为纽约时报中文网撰稿 2012年12月12日

世界上第一家iPad报纸《The Daily》将于12月15日停止出版。这家报纸尽管口衔金匙出生，有着显赫的“父母”——乔布斯(Steve Jobs)与默多克(Rupert Murdoch)，还是不到两岁就夭折了。

《The Daily》是新闻集团(News Corp.)旗下首份面向iPad用户的电子收费杂志，于2011年2月创刊。期刊的用户可以每周0.99美元、全年39.99美元的订阅费用享受依托于iPad平台的新闻内容。早在发行之初，默多克就将《The Daily》描绘成一顿物美价廉的新闻大餐：无纸化的发行、没有印刷费用和运输费用，用户每日仅需支付14美分就可以尽享的新闻大餐。

这样一个美好的愿景为何未能实现？新闻集团停止出版《The
Daily》，能给正在探索数字化、App模式等新媒介传播方式的中国媒体以何种借鉴？

多重的失败原因

《The Daily》的失败原因是多重的。首先是原创的失败：相对于《赫芬顿邮报》(The
Huffington Post)这样的聚合内容商，默多克并未动用旗下诸多媒体为《The
Daily》供稿，而是坚持原创。

默氏的庞大媒体帝国中不乏高质量内容的“供应商”，比如《华尔街日报》(The Wall Street
Journal)、《泰晤士报》(The
Times)乃至《纽约邮报》(New
York Post)和福克斯新闻频道(Fox
News Channel)，它们拥有覆盖全球的能力。如果采用这些媒体提供的新闻的话，《The
Daily》的生产成本可以大幅降低。

据公开报道，新闻集团以每周50万美元、一年约2400万美元的成本运营The Daily。而据新闻集团的统计，《The Daily》有超过10万人的注册用户，笼统计算能为新闻集团带来每年约400万美元的注册收入，但远远不能覆盖成本。因此，可以说《The
Daily》死于原创化下的入不敷出。

把既有内容对接数字渠道，这是大多数媒体的选择。但由于希望能把“伟大报纸的魔法”同新技术的魔法叠加在一起，默多克做了一个大胆的决定：利用新的工具重起炉灶做一份基于数字技术的媒体，而不是像此前很多媒体那样走印刷媒体数字化的老路；同时，他也希望新闻采集与新闻编辑在数字化时代重获竞争力，因此他为《The
Daily》搭建了一个超过100人的编辑队伍。

默多克在去年2月《The Daily》推出时说，迫切希望这份数字媒体“成为当前这个数字时代如何讲述新闻事件的典范”，把最新技术与“实地采访报道、良好的编辑和怀疑的眼光”融为一体。这种企图心值得赞扬，但《The
Daily》没有做到真正独特的原创。

这就要说到它失败的第二个原因，即是内容独特性的失败，《The
Daily》从来没有实现真正独特的原创。

为了实验iPad报纸的商业模式，《The Daily》建立了付费墙，可是其每天的新闻、评论和可视化信息(infographics)与互联网上可见的同类报道之间并无实质性差别。

相对于《纽约时报》和《华尔街日报》等品牌媒体，《The
Daily》并没有实现真正的原创性。虽然它在展示形象生动的图片、视频和动画方面下了很大功夫，然而其新闻写作却配不上酷炫的视觉效果。

数字化时代的读者其实更渴望拥有可信任的信息源。2011年皮尤调查中心(Pew Research
Center)的一项调查显示：84%的移动设备用户说，新闻应用品牌是他们决定是否下载该应用的重要因素。

有些具有全国性品牌的媒体也开始在网站上收费，比如《纽约时报》和《华尔街日报》，但前提是它们各有自己的利基市场，并且能就复杂的话题生产成高含金量的信息。甘奈特报业集团(Gannett)下属的地方性报纸也尝试了收费，并获得了发行收入的增长，这是因为特定社区缺乏其他可替代的信息源。

反观《The Daily》，两处都不沾边。因为它是数字发行，所以缺乏明确的覆盖范围，几乎与每个媒体、在各种报道题材上都形成竞争。《The
Daily》从来没有形成过一致的编辑声音，其在高调登场后却并未能够建立起可识别的品牌，看上去更像是一个中产阶层的小报式消遣读物。这样的东西，互联网上俯拾皆是。

默多克要打造一份崭新的数字报纸的雄心昭然若揭，但他忘记了一个基本道理：不花上大手笔的市场推广费用而形成一定的品牌知名度，读者根本不会优先使用这个应用。要想收费，先要花钱。

再之，是互动的失败。《The Daily》缺乏链接，也不能整合社交媒体。

由于新闻不是可链接的，所以《The Daily》无法从Flipboard和Tumblr这样的内容聚合应用上获取网络流量；由于非订户看不了《The
Daily》的内容，因此它也无法享受Facebook和Twitter等社交媒体“分享”带来的好处。

《The Daily》每一期的文档容量都大得惊人——有时达到1000兆，即使在宽带连接的情况下，也要花10到15分钟才能下载完。仅此一点，就足以使用户抛弃它。

而且，《The Daily》为何需要变成一家以日为单位出版的媒体呢？过去的日报受限于生产和发行的成本。在社交媒体大行其道的今天，人们获取信息的时间以分秒计，谁会等待一家日报每天在固定时间发布消息？

还有则是单一平台的失败。从一开始，人们就怀疑默多克只走iPad一个通道的决定是否明智。

当然，iPad已有1亿用户。这个数字是今年10月苹果公司CEO蒂姆·库克(Tim Cook)发布的。试想一下，如果《The Daily》能够抓住其中10%甚至哪怕是仅仅1%的用户，那又会怎么样？那就是100万到1000万的用户数。这是《The Daily》现有注册数的10到100倍，仅以每人每年39.99美元的注册费用计算，也足以让这份数字媒体盈利。

但事实上，不能以假设的市场份额算账；而且，显然《The
Daily》试图吸引精通数字化的年轻一代的努力失败了。默多克承认：《The
Daily》不能足够快地集聚足够多的读者，从长期来看，它的商业模式是不可持续的。

平板电脑的销量确实在飞速增长，但人们只从应用程序中获取新闻而完全抛弃互联网的时候还没有到来。也许再过5到10年，万维网会真正走向衰落；现在就把赌注押在这个转变上却为时过早了。

难得的教训

作为数字化报纸的先锋，《The Daily》的失败提供了很多难得的教训，尤其是对正在寻求多媒介传播的中国传统媒体人而言。

首先，内容仍然重要。《The Daily》之死，既不能说明内容已不再为王，也不说明收费是错误的。好的内容一定为王；且越来越可能收到钱，人们会为独一无二的价值付款。实际上，很多内容供应商靠出售内容就能盈利。汤森路透(Thomson
Reuters)正在成长为世界上最大的为企业及专业人士提供专门信息来源的机构之一。《经济学人》(The
Economist)也正在逆潮流而上，从2007年到2011年，《经济学人》集团的运营利润以平均每年10%的速度增长。

尽管新闻杂志正在萎缩，《经济学人》仍然坚持用户必须订阅它们的纸质出版物才能使用它们的数字内容。其成功关键是什么？它有一种独特的价值取向——提供任何人都不能提供的东西。它成了唯一可靠的信息来源，人们能够在此获得一些由财政观保守而社会观自由的人所提供的观点清晰的国际新闻。

必须牢记：在信息丰裕时代，大路货的新闻不会吸引任何人，所以需要创造独特的产品。没有独特性，收费就是通向死亡之路。

其次，在数字化世界中如何让新闻应用脱颖而出？《The
Daily》的失败从反面印证：最好以最低的成本生产，同时以最广泛的范围传播。

单一平台的出版策略是有问题的；必须力图在所有的地方追随读者，这是因为读者本来就分散在各个地方。杰夫·贾维斯（Jeff Jarvis，媒介博客Buzzmachine.com的博主）说得好：“必须拥有一套建立在读者关系上的战略，在读者希望的任何地方、任何时间和任何平台上为他们提供服务。”

《The Daily》的失败，也为试图通过App这种第三方应用程序拓展用户人群的探索提供了反思机会，这种模式先天不足。不管媒体内容做得如何，苹果公司都会拿走订阅收入的三分之一，这严重挤压了媒体本来就不大的数字收入空间。况且，很多新闻应用都追求类似的设计：大胆的图片、简洁的布局、不让读者被广告和链接分心；这些都会增加应用程序的成本。

更加重要的是，应用程序本质上是“有墙的花园”，读者无法进行互动评论。《麻省理工学院技术评论》（MIT
Technology Review）的发行人和编辑杰森·庞廷(Jason Pontin)在讲述《技术评论》杂志的App实验时痛切地说：“App试图把旧式的、封闭的印刷媒体气质强加于崭新的、开放的数字化空间。”

这和用户在互联网上的信息获取习惯冲突：读者希望应用程序拥有互联网式的链接，并且可以随意评论。如果新闻应用不能和其他数字化媒体相容，那么不管该应用多么漂亮和新奇，读者的沮丧感都无法消除。