胡泳 | 求变的公司

求变的公司

胡泳
郝亚洲

为什么变化管理不起作用

在管理学当中，有一种工具叫做“变化管理”(change management)。它是指将个体、团队和组织从当下状态改变为某种所期冀的未来状态的方法，是一种组织过程，目的是帮助变化的相关方接受并拥抱商业环境中的变化。

然而，这个曾经为许多企业所熟悉的管理工具正在丧失其重要性。看看这些年中曾经显赫一时的企业的遭际就知道了。柯达、诺基亚、摩托罗拉、戴尔、索尼，这些公司中的每一家在它们倒台或者陷入困境之前都属行业和市场主导者，也都曾大肆强调自身的变革能力，然而，事后来看，他们的变化管理不过是在为使世界停止在当时的状态而进行徒劳的抗争。

为什么变化管理不起作用了？最重要的原因是，变化管理假设企业能够管理变化。它假定变化最终会离去，取而代之的会是一种新的平衡。变化管理的实施者往往会向受到变化的人许诺说，“我们现在面临一个非常时期，大家在这个时期勒紧裤带、咬紧牙关，这个时期结束后，我们会重新回到一个新的‘常态’时期。”

换言之，变化管理是按紧急状态行事。然而，问题在于，现在变化不再是一种紧急状态了。变化是新的正常状态。用一句大家都很熟悉的话来说就是，“唯一不变的东西是变化”。变化像重力，始终存在。这形成了今日企业运行环境中最大的悖论：变化是稳定的！

变化的稳定观要求，不能再把工作看成是被若干个变化瞬间隔开的一系列稳定时期，企业必须把工作看做是偶然有瞬间稳定的不断变化的进程。在这个进程中，公司需要学会求变。一个求变的公司会把变化和动荡当成一种竞争机会、一种能增加成功的机会而不是威胁和危险来热忱地接受。

变化管理和求变之间的区别是简单的。变化管理涉及的是一种带有目的的紧急变化。它是一种一次性的行为，随后便是一个恢复期。与此不同，求变则设计持久的变化，变化是为了企业的进化服务。

变化的变化

过去，企业处于主导地位，好的管理者能驾驭变化，他们决定企业何时以何种方式对外部世界做出反应。现在这样的日子已经过去，你不能再驾驭变化，而是变化在驾驭你了。

这种情况的产生有多种原因。首先，我们这个世界上的一切都比以往变化得更快，并且不是始终沿着同一个方向。在解决是什么引起变化，变化又会对其产生什么样的影响，以及更重要的，应当怎样应变的问题上，大多数企业确实是无能的。

其次，网络已经使信息接近于自由且无处不在，这就进一步加重了对速度的需求。现在，企业做出决策的速度成为限制企业发展速度的关键因素。可以说，公司里的每件事情都在等——等着决策。

再次，孤岛不存在了，只存在一个市场，那就是整个世界。而且，进入门槛和行业壁垒都越来越被削平，你的竞争对手可能来自和你完全不同的行业，以及完全不同的疆域。

现在，变化会导致更大的变化，熵开始在其中起作用。我们生活在一个无序的时期，而这种无序状态又会蔓延。过去，系统可以对抗熵的统治。而在变化时期，规则完全不同。那些在稳定时期行之有效的东西，在事物起变化时也恰恰正是可能把企业带进死亡之谷的东西。这时重要的甚至不再是把企业做大、提高效率和躲避风险，在变化和更替时期做得最好的，是那些规模小和敢于承担风险的企业。在很多时候，企业的规模开始和它自身作对。

变化不是阵雨，而是雪崩。我们必须应付变化的变化，而不仅仅是我们的变化。

机器的隐喻过时了

成功的企业憎恨变化。有了好工作的人也憎恨变化。他们痛恨混乱无序。然而，那些暴发户和创业企业家却喜欢变化，因为只有无序状态才能够给他们一个赢得市场份额和利润的机会。

在稳定时期，管理者把自身的企业当做机器。他们关注的是可靠性和控制感。他们在管理上所有的作为，都是为了努力消灭可变性，避免承担风险，使企业运营可靠、可预测和可升级。在变化时期，这种模式是错误的。假如你和你的企业不能利用变化，变化便会把你打败。

曾经一度，我们的公司都像大型机器一样是有组织的，每个环节都被设计成为了防止出现大的变化。即使在企业中存在某些求变者，管理层也往往通过企业的政策和衡量系统迫使他们停止那样做，通过命令和控制下属的思想状态，防止他们做出自以为正确的改变。

这种设计的前提是，变化是可控的。现在发生的事情恰恰是，变化不再受我们控制了。我们的企业组织假定我们是在按一个与众不同和运行较慢的时间周期生活。然而，时间突然成了企业的敌人，对于无数新创企业来说，稳定是绝对的坏消息。它们意识到，过去经营企业的方式——依靠高获利性的产品和服务以及可控制的变化周期来管理企业——已经过时了。

塞思·戈丁说：“我们的企业组织并不是站在某个稳定场地中央的孤立的机器。相反，我们为之工作的公司是一种活的有机体，一种和成千上万其他会呼吸、会变化的活的有机体相互作用着的，同样会呼吸、会变化的活的有机体。”

对于这种活的有机体，我们甚至需要一个新的词汇表来形容它，不如此，我们就无法理解它的运行机制。

进化与实验

新的词汇表中的两个关键性词汇是进化与实验。

生物物种应对变化的方法是进化。企业和生物非常相似，可以采取同样的方式进行进化。

一旦你训练你的组织很容易地定期进化，变化便不再是威胁。相反，它是一种资产，因为它能使你的竞争对手消亡。

真正的进化是迭代完成的，可继承并且可修正。迭代是重复反馈过程的活动，其目的通常是为了逼近所需的目标或结果。每一次对过程的重复被称为一次“迭代”，而每一次迭代得到的结果会被用来作为下一次迭代的初始值。

正反馈循环系统能够把输入放大并变成输出，然后再把输出返回来变成输入。在变化中，当市场呈现无序状态，会为那些新的游戏者抓住早期的有利条件创造机会。谋划加上运气，或者说，人算加上天算，这些初始的有利条件会变成一种很大的领先，正反馈循环系统由此进入“飞涨”状态，这是进化科学的先驱罗纳德·费希尔创造的一个术语，用来形容那些走在前面且越走越快的进化系统。

假如企业过分依赖一种制胜策略（winning strategy），那企业就不会很快进化。每一个公司在初创时期都是求变的。但成功宠坏了大多数企业，它们由于过于迷信自己的“一招鲜”，而变得过于臃肿，过于死板，并且过于害怕重新求变。出色的企业并不迷恋出色，用海尔CEO张瑞敏的话来说，做企业，永远不能自以为是，而必须自以为非。

迭代也意味着允许内部企业家每年进行难以数计的低成本试验，然后把其中成功的试验传播给其他同侪。这样做能够建立起一种动态过程，显著地加快企业内部革新的速度。

试验是求变的必要组成部分。从根本上说，通过培训企业员工持续做出较小的和较容易的变化方式来克服企业对于变化的惧怕，构成了求变的精髓。

企业大都把变化看做一种威胁，而把生存当做目标。其实变化并不是威胁，而是一种机会。生存也不是目标，创新性的成功才是目标。试验意味着对变化采取一种不同的态度，即把创新和忙乱当成好事而不是威胁。通过试验，能够创造出蓬勃发展的企业，并可以在对企业的进一步改造中，获得个人的成功，从而享受驾驭企业的快乐。

一种企业中常见的正反馈循环是，能引起变化的企业吸引那些想造成变化的员工；害怕变化的企业则吸引那些害怕变化的员工。许多员工害怕变化。害怕变化是可以理解的，毕竟变化可能带来不好的结果。但在当今，不变化会比变化更加可能带来不好的结果。

大多数人不害怕停滞不前和慢慢的死，而更害怕那种突然的死。其实，慢慢的死同样痛苦，因为每时每刻都有死的感觉。相对而言，突然的死倒是一种更好的死法。

谁也不喜欢变化，我们有避免变化的遗传天性。求变过程的目的便是，把工作中的变化重新定义为某种不会引起恐惧和惊慌的事情。这将从从根本上重新定义我们的工作任务，由此创造出不论不断变化的未来生出什么花样都能成功的企业组织。