大企业的瓦解与重建
——对话胡泳
《中欧商业评论》2013年8月刊
迄今为止大多数新锐的组织形式，都是新创组织带来的。从全球范围看，传统组织还没有能够提供一个变形的成功先例，GE也不例外。
文/王正翊
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：几年前在对你的采访中，你曾提到，“虽然我并不认为微软会因此消亡，但它必须在某些方面做出改变，否则就会成为问题。未来，非企业组织和企业组织的融合度会越来越高”。几年过去了，有些什么新的观察吗？
胡泳：讨论组织的变迁要从整个背景世界来看，因为组织是基于人这样一种社会性的动物来讨论的。人类怎么协同，是思想家和研究者始终研究的一个课题。经济学鼻祖亚当·斯密是最早的观察者。他发现，劳动分工可以大大提高效率，分工则导致了市场。市场的核心逻辑，斯密使用了“看不见的手”这个隐喻，这个认识最终奠定了古典经济学的基础。
然而到了上个世纪30年代，出现了另外一位伟大的经济学家科斯，他最大的发现就是，并不是所有资源都可以通过市场配置的，所以他提出的命题就是：为什么这个世界上会有企业？原因是由于有交易成本的存在，企业作为资源配置的方式更加有效。科斯从另外一个角度解释了，人类协同还有别的方式。
因此，要么是市场，要么是企业，我们一直用这两种方式来解释人类大规模协同。但新科技带来了新的协作可能性，而且成本越来越低。于是大家开始讨论第三种可能性：当科斯所说的交易成本不断被技术降低之后，企业的边界到底在哪里？前些年泰普斯科特的《维基经济学》就提出了这个问题。
CBR：分工、企业到企业边界的模糊，我们看到一些新锐的企业正走在路上。你近距离研究的海尔就是探索者。张瑞敏提到的“从分工到合工”理论，该怎样去理解？
胡泳：这其实是组织内部一种“分散+合作”的形式。对于张瑞敏来说，他最后可能会觉得，海尔是不是原来的海尔、是不是一个制造业巨头都无所谓，而是在想，能不能完全变成一个平台，把员工变成一个个平台上的自主经营体，即所谓“小微公司”。这些小微公司和海尔平台发生关系。有点像查尔斯·汉迪提到的“三叶草组织”，有在册员工，即所谓的核心员工；也可以有在线员工，与公司保持一种松散关系，在海尔的平台上做事。这些想法对于一个制造业企业来说是很激进的。
如果要往这个方向走，首先的问题是，这些小微公司是不是法人，企业内部有没有一个内部的创业市场？张瑞敏也不见得对所有这些问题都有答案，但他看到了组织的未来大趋势一定是“分散+合作”，因为未来制造业可能会完全变成一种分散的各地制造。如果3D打印本身变成一种基础设施，所有的设计都是可以在网上下载的，拿到附近的3D打印机就可以生产出来。
一次我问《连线》杂志前主编克里斯·安德森，“你都研究数字化的东西，怎么突然转行做制造业了？”他的回答让我很意外。他说：“我在做制造业的时候，时刻盯着苹果的手机。”苹果手机里有非常多的传感器，可以带来很多有趣的应用，比如说摇一摇。而安德森正在研制的无人飞机也要用到各种传感器。他说：“我为什么不利用一个已经有几百亿美元产值的智能手机业，把我的制造业建立在它的系统之上？苹果围绕传感器开发什么应用，我也可以开发什么应用。”安德森的无人机，其实就是会飞的手机；现在炙手可热的电动汽车特斯拉，其实就是一个会跑的手机，因为理念完全一样，接口都开放。因此你说制造业的未来在哪里？海尔这样的传统组织未来在哪里？一定在平台的开放性，这就是“分散+合作”。
CBR：组织转型从未来趋势看，似乎都是令人激动的。但要打破任何传统组织的惯性都不啻为一场革命。海尔能过得了这一关吗？
胡泳：老实说我不知道。组织转型最大痛苦就来自于人。在组织中，那么多人都在路径依赖之下做事，要改造他们是极其困难的。这其中有一个悖论：组织变形，要把所谓的“正三角”变成“倒三角”，变成中层是为下层提供资源的，“倒三角”形成之后，中层应该是整个消失的。但悖论就在于，整个变革的过程又需要这帮中层的人去推行。就像当年毛泽东认为官僚制是他进一步革命的障碍，但他一开始又不得不依赖官僚制。最后之所以搞“文革”，就是想把整个的官僚给干掉。
所以迄今为止大多数新锐的组织形式，都是新创组织带来的。新组织没有包袱，轻资产，非常容易形成一个适应性极强的组织形态。日本制造业的种种问题，也正是因为这个问题得不到好的解决。就连GE这样的企业，韦尔奇也不觉得他的继任者伊梅尔特做得好。因此从全球范围看，传统组织还没有能够提供一个变形的成功先例。
没有路标的探索
CBR：在实践领域，传统企业还在艰难探索中，一切未有定论。那么从事前沿理论研究的管理大师们呢，他们有什么见解或者观察？
胡泳：管理大师加里·哈默的观点是，等级制完全消失是不可能的，但等级本身会发生变化。将来组织中的等级应该是自然形成的。传统组织中，你有资历，于是获得了某个职位，也就有了相应的权力。但未来的等级是因为你在环境中“浸泡”之后自然“涌现”的。某个人会逐渐成为中心，因为他在这个事情上坚持得足够久、做得足够好、看得足够远。就像领飞的大雁，跟随的队形是在雁群中自主形成的。
CBR：但企业组织要比这种生物的无意识自组织形态笨拙得多。
胡泳：你说得对，因为组织本身是为了满足工业时代的需求，而工业时代的组织的核心隐喻域就是机器或者是钟表。我和哈默聊组织形式创新，他举的例子大部分是新经济企业，顶多有全食超市这样的企业，仍然不是那种规模超大的传统组织。所以他也到海尔来观察，想说能不能找到一家制造型企业的管理创新。
CBR：哈默怎样评价海尔的组织变形？
胡泳：哈默最大的追问就是一致性问题。打破企业原来的事业部、改造为自主经营体之后，的确激发了自主性，但与此同时，各个自主经营体可能会各自为阵。企业在做一些大的市场行为的时候，总是需要一致性的。所以他一直在追问，到底怎样解决一致性和自主性的矛盾。张瑞敏从前期的“自主经营体”，到提出“利益共同体”概念，可见他也在试图解决这个问题。
此外，“利益共同体”还包含着另外一种“野心”，就是努力把外部资源整合进来。“自主经营体”时期，有一种经理人的称谓叫做“网主”，网络主持人的意思。自主经营体的领导人就是“网主”。到了“利益共同体”时期，这些人又被改称为“接口人”，更有面向外界，向全世界来接口的意思。
社会学巨擘曼纽尔·卡斯特一直在研究组织如何从福特主义到丰田主义，再到网络化组织。在他那个网络化组织的概念里，最有意思的是他用了一个词articulate，勉强翻译成“接合”。海尔的“接口”就有点类似于它。网络化组织最大的核心能力就是接合能力，有多少向外开放的口，能够接入多少资源。然后企业再去思量哪些是可以放弃，哪些是绝对要保留的。
既竞争，又合作
CBR：迪伊·霍克在《混序》一书中，提到一种新型组织的概念，自我组织、自我管理、自我发展。他借用了混沌（chaos）和有序（order）两词，形成了混序（chaordic），认为最佳状态是具有混沌与有序双重特征。你怎么评价这样的组织形态？
胡泳：霍克最有说服力的地方在于，他用这个理念，把维萨（Visa）组织经营得非常成功。霍克当时希望找到一种组织形式，既不是中央控制的，也不是无政府的，他把它命名为“混序”的组织。核心要素其实就是一个组织如何做到既竞争又合作，有点像现在平台组织的概念，但他搞这个东西时间很早。让参与维萨组织的每家银行都竞争，服务于自己的客户，但同时要维持最基本的合作，保证不管你刷谁的维萨卡，必须到处都能用。所以维萨最终成为世界上最大的信用卡体系。
最有意思的是霍克提出的组织设计原则，这可能构成21世纪组织的先驱法则。第一条，组织必须是平等的，被所有参与者共同拥有。这个组织最后所有的竞争力，都来自成员们独立的那些创新；第二条，权力和功能必须是最大限度做到分布型，也就是分权化或分散化；第三条，整个组织的治理也必须是分散的，没有哪一家或几家联合起来可以控制这个组织；第四条，组织的可塑性必须非常强，即永远不断地在变化。
霍克提出这些原则应该是在上个世纪70年代，但在今天来看，非常适合用来讨论互联网时代的组织形态。他还说了一段非常有意思的话，“看上去维萨像是一个控股公司，但它不是真正的控股公司，因为控股者就是维萨的成员。这些成员既是所有者也是客户；既是主体也是客体；既是上级也是下级。”一个理想的互联网组织，应该是符合这些原则和要求的。
从“机器人”到“手艺人”
CBR：过去，人们的成功很大程度还是由组织来定义的。没有组织，人就会有一种身份的焦虑。查尔斯·汉迪在《大象与跳蚤》中论述了一种组织与人的新型关系，即个人脱离大象，像跳蚤一样生存。如今关于自媒体、U盘化生存的讨论也很多。结合整个未来社会趋势，你的判断是什么？
胡泳：机构的瓦解是非常明显的，可以说，任何机构的未来都不一定是靠得住的。但凡还在将自己的生存寄望于机构的人，未来都是危险的。企业里的个体，要重新回到“手艺人”时代，让自己拥有某种独特甚至稀缺的能力。这非常难，首先要选准领域，还得符合你的兴趣，并要特别善于学习。当个体成为了新时代的“手艺人”，就已经立于最大的不败之地。
过去那种有效率的机构，偏偏是要把人的“手艺”磨到最细分化的、机器人的状态，所以如果人们只是无意识地在组织里生存，一定会朝着“机器人”的方向走。一旦如此，你在组织中的可替换性是很高的，组织完全可以换另一个人来做同样的事情。
CBR：那么随着前面我们提到的种种组织变形，内部各种互动关系也在变。未来会不会有一种内在的驱动力，使得组织中“手艺人”的存在更有可能性了呢？
胡泳：我觉得是这样的，当这个“手艺人”获得了一种稀缺或者独特的能力后，他可以选择留在组织内，也可以选择离开组织。即便是选择留在组织内，组织跟他的关系也会发生变化，因为组织不能够像过去对待“机器人”那样对待一个“手艺人”。所以，我们今天讨论组织和人的关系，因为组织的困境是明显的，组织的瓦解的可能性也越来越大，所以人如果是对自己负责的话，应该是致力于把自己变成“手艺人”。
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