胡泳 | 海尔最大的机会是变成平台型企业

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海尔最大的机会是变成平台型企业

交互用户平台要走三步。第一步能不能自愿交互，第二步能不能自动交互，第三步能否自我增值。

30年前，他用大锤砸掉不合格的冰箱，唤醒了海尔全员的质量意识；现在，他把“大锤”砸向旧思维、旧组织体系，推动海尔向“人单合一”模式、平台型企业转型。

将八万员工变为两千个自主经营体，并不像推倒、堆砌积木那么简单。

7月28日，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在海尔青岛总部接受《第一财经日报》记者专访时表示，让每个员工都发挥价值是海尔变革的主线。而建立平台，交互出用户的意见之后，聚合全球资源来加以满足，就好比先种甘蔗再榨糖。

“海尔希望以此获得持续产生破坏性创新的能力，最终成为不断踏准时代节拍的‘时代的企业’。”

动机：互联网加速企业洗牌

第一财经日报：海尔所在的白电行业，是一个延续性的技术创新比较多而不是颠覆性创新比较多的行业，是什么压力或者动力促使你不断推动创新？

张瑞敏：如你所说，白色家电颠覆性创新不多、延续性创新比较多。但在互联网时代，我们自己感觉到，一定要研究破坏性创新。因为互联网时代，很多家电产品发生很大变化，就算白色家电暂时还没有破坏性创新，物联网也会让它产生变化。传统冰箱必须与互联网相联，这给我们很大压力。在未知的情况下，下一步更有探索空间。

再者，互联网时代使我们看到，企业淘汰和更替非常残酷、非常快。最使大家感到震惊的是，柯达是美国文化的象征、有130多年历史，说倒就倒。所以，互联网加快了洗牌的速度。不管你的企业过去多么完善、成功，在互联网的冲击下，可能都不堪一击。

日报：你一直身处传统家电制造业，如此强烈的互联网思维来自于哪里？

张瑞敏：两个方面。一方面，我和胡泳（北京大学新闻与传播学院副教授）经常聊一下，他的研究比较前沿，很思想开拓。有许多互联网的书，都是他介绍的。另一方面，因为我一直要追求“让每个员工把自己的价值、利益最大化”，那就一定要明确用户。过去没有信息化的手段，真是很难做到；另外，一个终端销售人员，销售多少产品都难统计，没有互联网，你说多少都（可能）是假的。

日报：你怎么看待互联网给海尔及中国传统制造业带来的机遇和挑战？海尔怎么利用好这个机会？

张瑞敏：这个机会和挑战是相辅相成的，是硬币的两面。对海尔来说，最大的机会，是变为平台型企业。平台是什么？就是快速配置资源。如果变成平台，我就不再只是原来的资源，可以配置很多资源，企业的发展就不一样。所谓资源，主要是人力资源，就会出现乘数效应。

但是，带来的挑战与机遇是一样的。海尔这样一个8万多人的企业，变成平台型企业太难了。很简单的一条，人（的因素）是最难的。本来他进了海尔，不能说进了保险箱，也觉得有依靠，但现在有可能会被淘汰出去，或者身份转换，从原来的在册员工变为在线员工，不在海尔名册上。在中国只能慢慢来，就算你看准，也不能大幅度地做，不能像美国一裁两万人。这有一个度，太慢受影响，太快做不了。

演变：从创造用户到交互用户

日报：你的思维和概念不断更新。从人单合一、自主经营体到利益共同体，从倒三角到节点闭环网状组织、平台型企业。你这些概念之间演变的逻辑是什么？你怎么把握这些新概念推出的节奏，毕竟从员工到供应商、经销商等整个链条上的人都有适应的过程？

张瑞敏：有一条主线，万变不离其宗，就是怎么让每个员工有他自己一份。这个从一开始，国内媒体有质疑，说这个做法不符合科斯定律。科斯定律是交易成本最小化，假定你做到了（把大企业变成许多小经营体），交易成本将大得不得了，因为每个人都要明确用户，而且明确给用户创造的价值。但是，现在可以做到，很重要的原因是互联网。没有互联网，这是不可能的事。每个员工写报告，给你传真……怎么弄？现在，就算在新疆、西藏，发个短信就完了。这个过程中，概念在变化，但怎么让每个员工明确自己的用户、自己创造的价值、自己得到什么，这个不变。

随着外部互联网环境的变化，要跟上它。比如，原先是“创造你的用户”，现在是“交互你的用户”。交互用户和原来不一样。原来老是问用户：你看我的产品怎么样，还有什么意见？我来改进。但交互不是这样的概念，不是以你为主来征询意见或组织别人讨论，而是你只是搭建一个平台。所以，我给大家打了一个比方，你想要糖，一定要种甘蔗，甘蔗由糖厂把糖提炼出来。但如果你一看，糖提炼这么麻烦，甘蔗是从土地里长出来的，我直接从土地里提炼糖不就行了吗？你能提吗？提不出来。所以，土地就相当于用户，让用户成为群体来交互，才能成为甘蔗，你再从甘蔗的大数据里提取糖。但你问用户要什么，就好比直接从土地里提糖。

日报：这正是我之前有疑问的地方，海尔让消费者参与产品研发设计，但消费者平常都很忙，想买东西的时候最好一看就是这个，而不是你还要问他们需要什么。

张瑞敏：苹果iPhone出来之前，没有用户想到有一个iPhone。所以德鲁克说得对，需求在创造出来之前不存在。那用户交互什么呢？他不会告诉你下一个破坏性创新是什么，但他会抱怨这个产品有什么问题。这些抱怨就是“甘蔗”，你提取出来就可以。

就像舍恩伯格（《大数据时代》的作者维克托·迈尔－舍恩伯格）说的“大数据不是万能的”。像一个饭店，一天见不到五个顾客，你还分析数据，有什么意思？但现在我有办法吸引顾客，你再来研究什么是他们最感兴趣的，他们在这个饭店里哪个地方停留时间最长、为什么停留时间长。所以，先创造用户，再去研究。没有创造用户，研究啥？

所以说，我们交互时，不可能是询问式的。再说，用户都有个人的事，凭什么跟你研究这事呀。你只能找出他的兴趣点，让他去参与，你再去挖掘，“先种甘蔗再榨糖”才有可能。

我总结，做这个确实很难，要走三步。第一步能不能自愿交互，找个兴趣点，让他自愿参与。第二步能不能自动交互，不是你组织讨论，看能否出现群体性的意见领袖。第三步能否自我增值，像小米手机销量翻一倍，就有一种自我增值的概念。我提出一个意见，你马上给我实现，我觉得我的价值得到实现，我就愿意再进来。其他人没有提意见，但他觉得这个网站关注我的需求、满足我的需求，也会进来。我们还没把这个（平台）建起来，但希望朝这个方向往前推进。

平台：两个上市公司目标不同

日报：海尔什么时候能建成你心目中的平台型企业？

张瑞敏：我们的战略定了七年，也有可能会提前。我想这不是凭主观愿望。从外部的竞争来讲，你必须加快。

日报：海尔具备什么特质，就可以说建成平台型企业了？

张瑞敏：具体一点说，我们在上海有一家上市公司（青岛海尔，600690.SH），在香港也有一家上市公司（海尔电器，01169.HK）。青岛海尔它的平台目标就是成为全球白电的引领者。

现在它是全球白电第一（当然今年是，有可能明年就换了）。这个第一，主要是以市场份额算的，但还不是引领。引领不是这个概念。引领就是说，我生产了一个产品，别人会模仿但不能超越。现在我们有那么一款、两款产品推出后，有一些世界名牌来模仿，但太少了。就好比说，巴黎时装周，发布一个颜色，全世界都蜂拥而上。它配置的资源各种各样，吸引全球资源在平台上交互，产生破坏性创新。这个是我们正在推进的方向。

日报：海尔电器的平台目标是什么？

张瑞敏：海尔电器要吸引资源，让它自转，这是一个难题。传统型企业，比较习惯于我来召集、咨询，重点是我想搞什么，你能不能完成。但平台型企业，应该把资源吸引过来后，完全形成自动交互、自我增值的状况。

海尔电器和青岛海尔的目标不一样，中国有很多电商，海尔电器不叫电商，期望虚实网融合。有的电商实网差，虚网很厉害；我们实网强，在全国销售网络有 3万个多店，我有配送，大家电物流配送是我们的强项。线上交易、交互，与线下交付，这两个结合起来，所以这3万个店要改造成体验店、配送站。

所以，海尔电器平台上各方相关群体与青岛海尔不太一样，不局限于家电。目标上，我们和很多电商不一样，很多电商发展很快、很成功，它们更多取决于价格交互，通过低价来扩大销量，我们希望体现价值或者个性化需求。

不管怎么样，我们要解决的是，改变过去平台上交流或者只是互动，而不是交互的局面。这个交互，有时那个群体不用你指挥，它有自己的意见领袖。我们正在探索这个新课题。

传承：形成“求变”基因

日报：海尔明年就三十岁了。过去近三十年，你不断提出新的管理思路。你怎么样不断改变自己的思维、颠覆掉旧的想法？

张瑞敏：我们与国内外很多企业都有接触，很难看到一个长盛不衰的公司。往往看到这个公司今天非常兴旺，明天就没了。有点“其兴也勃、其亡也忽”。接触当中发现，在钱好赚的时候，企业是最危险的，所以我们就非常注意这点。比如，我曾经接触日本一个企业，它说赚钱太多了，过去出差不能坐头等舱，现在可以了；过去不能住五星级宾馆，现在也可以了。这非常可怕，没有危机意识。所以，我们为什么要实施“人单合一”。说白了，钱多不是好事。当你钱多，多到稀里糊涂，一定把你忽悠掉。这是其一。

再一个，你昨天成功一个模式，但你明天没有，差不多就失败了。所以，我在内部干脆提出“成功是失败之母”。

还有，从个人来讲，我也看到很多企业，迅速起来又下去。很多时候领导人觉得“我一切都是对的”。我昨天对了，今天还对，明天还对。其实，自己觉得长胜，用这种思维下去就没了。

日报：我们一直说来自中国的管理思想是否会为全球的企业界和企业家带来价值，你认为海尔的实践和你本人的管理思想，是否能完成这个使命？

张瑞敏：从大的脉络来看，管理理论分为三个大阶段：第一阶段是“物本管理”，从当年泰勒的科学管理到流水线，物本管理到极限，人就抗拒了，边际效率反而递减。日本的管理理论开始上来了，为什么呢？它是“人本管理”，一下子变了，强调团体精神、关心人，全世界都学日本管理。后来人本管理不行了，就到
“能本管理”，以美国企业为主。

我觉得，中国企业在前面这三段都赶不上，现在互联网时代的管理对中国企业来讲，确实是很好的机会。倒不是说中国企业也要创造一种管理理论来引导世界潮流，先不要这样想。这确实是很好的机遇、很大的空间，就看你怎么做。特别对我们这种传统制造业，全球其他企业还没有（像海尔）这样做过。但是，我们探索了这么多，它还没有完全做成，就算99度，还没到100度。很有可能别人借鉴你，一下子就超越了。所以，对于我们来讲，再具体说，你利润保持增长，你的销售也应该上去。有些单位销售也上得很快，靠同质化产品，千方百计地推销。我们不想这样做。现在我们增长还不怎么样，内部定了有些产品不能干。你能卖又怎么样？一定要走差异化道路。

日报：这个企业你付出了很多心血，可以说是它的灵魂人物，你之后呢？谁来接班？他/她会带领这个企业不断变革和创新吗？

张瑞敏：（笑）这个我觉得形成一种可以求变的基因就可以了。

未来：关注可持续的破坏性创新

日报：最近几年海尔的不少竞争对手收入增长都比较快。

张瑞敏：我们不太关注对手。我在内部和员工说，一定不要盯竞争对手，哪怕对手有什么过分的动作。因为你盯竞争对手，结局一定是两败俱伤，你一定要盯用户，才有发展空间。所以，老子《道德经》里有一句“水善利万物而不争”。不争，就是不打价格战，寻求差异化。像苹果手机，就没有跟对手在低层次上竞争。

日报：从全球的范围看，海尔如何巩固自己的行业龙头地位，下一步的战略目标是什么？

张瑞敏：我真的在内部没说过，要死死保住这个全球白电第一。即便别人把你弄下去，也很正常。我关注的不是份额，关注真正可以持续的、颠覆性创新的能力。如果现在没有，这是我们最大的问题，有第一也没多大意思。

日报：就像《基业长青》里说的，你是想做造钟者，而不只是报时者。你想造这个钟，这个钟能根据时代变化，在组织里不断产生颠覆性创新的产品。

张瑞敏：是，我觉得这个是最重要的。不在于一时一世的取胜，就像打仗一样，有时一个城池守不住。所以，要从全局看，哪怕名次受影响，也一定要出创新的产品。熊彼特所说的“破坏性创新”，这才是企业家精神。破坏性创新，我们离这还有距离。当然，它的基础是商业模式，所以，破坏性创新也应该是建筑在商业模式创新之上。你看看国内外很多企业，它没有这个模式的话，它今天蹦出来一个很好的产品，明天就蹦不出。就像绚丽的焰火，一阵就没了。当然，你如果礼花一个接一个也可以。

日报：海尔发布了新的Slogan（品牌口号）“你的生活智慧，我的智慧生活”，这句话的涵义很广，你的阐释是什么？

张瑞敏：它最大的特点在于，这句话说明，海尔的诉求是变为“互联网时代的企业”。你的生活智慧，我的智慧生活。这里边的你、我，不是“你”就指用户，“我”就指企业，是这个平台上的两个群体。

来源：第一财经日报