局域网

  优秀文化支撑迁安矿山基业长青 ——教育，就是要养成良好的习惯   科技压缩地球；网络缩短历史； 开放排斥落后；多元冲击垄断。                                                               ——宏卿 2012 年絮语   最近一段时间，因为调研和写作量非常大，已经近两个月没有博了。特向网友表示歉意。今以一份调研报告的形式，与大家做一个交流，向大家表个歉意。                                                                           车宏卿   2012/2/17   标签：首钢　矿业　文化　传承　启示 2011 年 12 月 31 日上报首钢总公司领导 2011 年 12 月 31 日首钢总公司王青海总经理批阅 2012 年 1 月 4 日首钢总公司朱继民董事长批示：“请兴宏同志研究如何宣传，比如可作案例，可发给各单位学习思考，并将体会报给党委。” 2012 年 2 月 8 日《首钢日报》头版与第二版全文刊发   首钢日报编者按： 首钢发展研究院吕云生、车宏卿两位同志，在深入调研的基础上，对首钢矿业公司改革发展的优秀文化做了总结提炼。本报今日全文刊发，为首钢各单位深入贯彻落实首钢“两会”精神，践行“首钢服务、首钢品牌、首钢创造”核心价值追求，持续推进首钢“创新创优创业”提供参考借鉴。   首钢矿业公司一直是一个出经验的地方。进入新世纪十多年来，矿业公司凭着领导者的率先垂范、管理者的基本功、浓厚的文化氛围、有效的执行力，把首钢人的“创新创优创业”精神融入每个工作单元、每个角落、每位职工心里，矿业公司也因此连续多年为首钢总公司做出突出贡献。 一、领导者越是率先垂范，企业执行力就会越强大 矿业公司执行力强，体现在若干方面：各专业、各领域落实矿业公司发展战略的执行力强、积极推进“创新创优创业”的执行力强、创造学习型组织的执行力强、排除各种困难的执行力强。下面两个例子，可以部分体现出矿业公司的执行力。 领导带头坚持沙里淘金、变废为宝，一线职工积极响应，抢出大量宝贵资源。大石河铁矿提出“资源有限、发展无限”的理念，引导广大干部职工眼睛向内、立足自我、多措并举、深挖潜力。 沙里淘金，这个“沙”，就是已经闭坑的 6 个采区的 12 座排土场；“金”，就是这些排土场中含有的少量矿石。大石河铁矿算了一笔账：当时排土场总量高达 3.89 亿吨，按照 6% 的含矿量计算，可以从中选出 2337 万吨矿石，相当于再造一个储量为 2300 万吨的矿山。 为引导和激励干部职工投入到土线回收工作中来， 2004 年 11 月份，大石河铁矿领导亲自上阵，带领全矿干部职工到裴庄、杏山土线去手拣矿石。当时天气异常寒冷，大家手都懒得往外伸，当职工们看到党委书记、矿长埋头从土里往外扒矿石的时候，都被深深地感动了，情不自禁地喊出：“为了企业的生存和发展，我们愿意踏遍大石河铁矿的每一座土线，拣出每一块能够利用的矿石。” 2005 年 4 月，大石河铁矿成功引进干式磁选机，对裴庄东排土场进行矿石回收，并继续扩大资源利用范围，年回收矿石能力由生产之初的几万吨迅速提高到 30 万吨的水平； 2007 年，实现年回收矿石 40 万吨的水平； 2009 年入选干选矿石总量完成 185.8 万吨，达到历史最好水平。 大石河铁矿通过成立干选技术攻关学习团队、制定攻关课题、组织参观学习互动交流等活动，有效地解决了干选生产过程中的 20 多项技术难题。实施土线资源干选回收以来，已累计回收矿石 913.29 万吨，资源矿粉 142.6 万吨。土线资源干选项目被认定为在全国冶金矿山开发中具有广泛借鉴意义，并获得 2006 年国家冶金工业科技成果奖。 领导用真情、做表率，始终把职工的安危放在心上，职工就会用生命来捍卫企业的执行力。杏山铁矿把以人为本作为整顿管理、夯实基础的核心贯穿各项工作，矿党委把“能不能与一线职工同甘共苦”作为衡量干部作风是否过硬的重要标准，要求“班子成员必须带头”。 2011 年 3 月 27 日，由于岗位操作不当，造成副井罐笼过卷，无法运行，交班的同志被困井下。第一次遇到这样的事，被困职工恐慌、焦躁，不稳定情绪迅速在全矿蔓延，家属纷纷到矿上催促解救。当矿领导带着中层干部沿着副井梯子，背着水和食物爬行几百米到达各个水平面，出现在被困职工面前，并和职工一起在井下等待救援的时候，不安和焦躁情绪逐渐平复。 2011 年 8 月 29 日 22 点 50 分，由于厂家备件质量问题，副井再次故障，职工再次被困井下。时值深夜，备件又需要空运，被困时间可能会更长。当时主井已经投产，矿领导无暇考虑生产，所想的就是如何稳定职工情绪，安全、平稳地渡过难关。当通过指挥中心监控屏幕了解地下情况时，矿领导被深深震撼了： -180 电机车没有停、 -378 破碎机没有停， -428 皮带没有停、主井箕斗没有停， -508 、 -480 、 -330 的同志们也都坚守在自己的岗位上，每小时汇报着生产动态，而且从容、坚定。就这样，被困职工一直坚守了 26 个小时，生产一刻都没有停，拉运矿石 4860 吨，超计划 60 吨完成了任务。 两次事故中的鲜明反差说明了什么？是什么使职工在艰苦环境和危机时刻变得如此坚强、镇定？原因是多方面的，但有一点可以肯定，那就是，领导者凡事用真情、做表率，必然在员工当中产生强大的亲和力。这种亲和力，必然会保证企业的执行力变得越来越坚定、越来越强大。 二、越是遭遇困境，财富越要靠思想来创造 在矿业公司，首钢倡导的“创新创优创业”精神理念，已经转化为具体行动。各单位、各部门在具体实践中，又提出了自己的具体管理思想，并引导改革和发展。 烧结厂提出，“兵马未动，思想先行”。在他们看来，一个企业有没有创新能力，关键要看有没有创新的思想和创新的观念，思想上的领先是创新发展产生不竭动力的源泉。在多年的创新实践中，他们始终把思想观念创新提高到企业发展的高度，通过思想先行，引领企业创新活动地有效开展。 烧结厂共有 259 条皮带机，皮带系统是烧结生产的“大动脉”“生命线”。 2009 年底，矿业公司在多年实施皮带无人值守的基础上，又进一步推行了皮带系统的“减负”，就是“把过剩负荷减下去，把成本降下来，把效率提上去”。 “减负”工作刚一开始，就出现了不同的声音：一些同志认为，皮带标准化和创一流经过“八年抗战”，国内同行经常过来参观学习，水平已经够高的了，再干也没什么新花样了；还有些同志认为，“减负”就是单纯地减电机，冒冒失失上手，影响生产稳定就得不偿失了，“减负”不成反而成了“负担”；大部分同志觉得该用的招也用得差不多了，“减负”课题太大，简直就是“老虎咬刺猬，没法下嘴”。 在自满情绪、畏难情绪、迷茫与困惑并存的情况下，烧结厂提出了“解放思想、创新观念，以思想先行引领皮带系统‘减负’工作开展”的要求，并迅速在领导干部层开展了皮带“减负”怎么看、怎么抓、怎么做的解放思想大讨论。厂领导带头对“减负”谈认识、讲思想、提要求，抛砖引玉，拓宽思路；科级干部主动学思想、写体会、定措施，统一认识，明确目标。大家逐渐认识到：皮带“减负”工作，从长周期稳定到追求经济运行，是思想、管理、技术工作的创新，是皮带机标准化和皮带管理创一流工作理论的发展和升华，是精细化管理思想内涵的集中体现。做好皮带“减负”工作，有着深远而重要的意义。 思想先行，解除了困惑和迷茫，带来了认识的提升和行动的提速。他们确定了“没有数学模型和科学计算不允许实施减负”的原则，保证了“减负”的科学性、有效性。以机动科王二林创新的《皮带载荷计算数学模型》为理论典型，使“减负”工作有理有据；以一烧车间创新的混 12 皮带“无磨损导料槽”为“减负”实践典型，以点带面，迅速推广固化。 2010 年，烧结厂创造性地完成了以“减磨损、降电流、不掉料、不扬尘”为指导思想的初级阶段“减负”工作，收到了成效，统一了思想，坚定了信心； 2011 年，他们以“优化品种、规范型号、减线降耗、增胶延寿、科学减负”思想为延伸的第二阶段实践的有序推进，在运输带本体、皮带机滚筒、皮带报废及终身跟踪管理、生产组织减负等方面均取得了阶段性成果。当前，烧结厂已进入皮带“减负”的第三阶段：“坚持自主创新，固化已有技术、研储新技术”，正在组织“利用皮带机电流资源强化运行管控”“双螺旋滚筒组研究”等 6 项深度“减负”课题攻关。 在皮带“减负”进程中，思想始终是一面旗帜。思想先行、持续创新，成为烧结厂“永不满足、追求卓越”的精神支柱。烧结厂的发展得益于创新，在发展的每一个关键阶段，都是依靠思想引领而攻关夺隘。通过思想先行，创造性地开展皮带“减负”， 2011 年，烧结厂皮带寿命明显延长，前 10 个月，运输皮带单耗由每吨 0.97 元降低到每吨 0.63 元，降幅达 30% 。 在耐磨材料厂，“钱是想出来的”绝不是一句空话。市场竞争是残酷的，要想赢得对手的尊重，自身必须具备与对手 PK 的实力。 2011 年，耐磨材料厂在承德的销售市场受到了来自承德本地南高齿钢球厂的冲击。对手目标明确，就是瞄准承德地区最有影响力的首钢球为进攻目标，想借打垮首钢球培育起自己的品牌效应。他们以每吨一万元的高质量钢球的名头与耐磨厂竞争，在首钢承包价基础上，以降价 10% 承包的手段开始全面进攻，南高齿对手放言：“我们找专家算了，也拿你们的钢球化验了，我们球的耐磨性是你们的一倍，你们降 10% 根本不行，而我们能干，只要你们不退我们还降，直到你们退出为止。”降价 10% ，对任何一个用户都是巨大的诱惑，一些用户不惜撕毁合同，让耐磨厂马上退出市场。 面对对手的强势进攻，耐磨厂没有退缩，而是冷静地对对手进行了分析。耐磨厂推断，对手就是想低价进入和占领市场后进行垄断经营。如果退出了市场，再想回来可就难上加难了。看清了对手的目的后，耐磨厂确定“用品牌去赢得市场，靠实力来赢得对手”的应对思路。 两个月之后，竞争对方果然出现了亏损，不得不多次找用户以各种理由要求提价，并主动通过各种关系与耐磨材料厂联系，希望共同开发承德市场，提高产品的价格，用他们老板的话讲：“尽管我们有地域优势和质量不错的钢球，但与首钢球相争确实没有优势，后果是鹬蚌相争，渔翁得利，这样 PK 很不划算，你们的市场我们不争了。” 就这样，耐磨厂由于分析到位，思路对头，经受住了市场的考验，保住了企业在承德的市场份额。 回顾几年来的工作，矿建公司深刻体会到：思想观念到位和务实的品格，是企业发展变化的根本原因。“解放思想，转变观念”在一些人看来是虚的，但对于矿建人来说，却是一个不断转变观念，一步一个脚印走出来的异常艰辛的过程。 2001 年初，由于施工能力差，管理水平低，工期质量难以保证，矿建公司“大活干不了，小活干不好”。职工每月到手的工资才几百块钱，有时还发生活费，工友们结婚随 50 元的礼钱都费劲。越是这样，职工的积极性越低，越不好好工作。过去，矿建公司职工有两怕，一怕别人问是哪个单位的、二怕别人问每月开多少工资。 2001 年 2 月，陈波和杨志勇到任后感觉到，“等”只有死路一条，给大家提出了“生存之路自己闯，美好生活自己创”的理念，引导大家不断解放思想，把思想观念转变到“不等不靠，一切靠自己”上来，以市场为导向，积极探索创新发展之路。为此，他们开展了劳动、人事、分配三项制度改革，建立内部劳务市场，实行竞争上岗，干就有岗位，不干就没有！按定额进行分配，做到职工挣多少钱到月底自己就能算出来，解决了困扰多年的“干与不干一个样，干多干少一个样”的弊端，“干的多拿的多，干的少拿的少，不干拿不着”；在干部任用上，能者上庸者下，有才华、能创效益的人才就有舞台！ 就是凭着这样一种不再等靠要，一切依靠职工自己创的信念，管理者让职工逐步看到改革的决心，看到拼搏苦干的希望。 近年来，矿建公司的产值、利润、社会收入、职工收入都有大幅增长。 2011 年 1-10 月份，实现产值 4 亿元，社会收入 3.1 亿元，利润 674 万元，提前完成了全年计划目标，各项指标均创出历史最好水平。职工精神面貌发生了根本变化。一位职工动情地说：“现在，我可以扬眉吐气地说，我是矿建的，每天开着自己买的小汽车上下班。” 三、企业越要做大做强，越要提升团队协同效应 团队建设、协同效应，是矿业公司各个工作单元的共同追求。 耐磨材料厂 2011 年在承德市场上能够靠实力与品牌傲然挺立，实属不易，但是， 2007 年时的耐磨材料厂，却是一家设备陈旧、严重缺乏竞争力的小厂。当时，新任厂长崔勇代表工作班子提出“造球先造人，锻造自己、提升整体”的管理理念，和大家一道有针对性、有突破口、有条不紊地推进管理、技能、技术等基础工作。 “乐于吃苦、勇于战斗、重于求实、善于团结”的长征精神和“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的航天精神，成为他们通过打造学习型团队，激发员工创业激情的好材料。通过在厂内贯彻“下道工序是上道工序的市场，上道工序为下道工序服务”的思想，以及通过和中科院、清华大学、北科大等科研院所的交流合作，极大地提升耐磨厂科研实力及工艺水平，内外兼修，打造协同效应。通过充分挖掘内部潜能，让广大职工积极建言献策，提出好建议、好办法来培育企业的团队精神。通过生产组织上推行军事化交接班制度，来提升企业的执行力和快速反应能力。 水厂铁矿通过团队创新，提升持续发展的软实力。首先，他们着眼于激发全员创新的积极性，大力营造“人人是创新主体、处处有创新课题”的氛围，针对设备运转过程中的疑难杂症，激励职工在平凡岗位上开动脑筋，主动降成本。 2010 年职工提合理化建议 114 项，实施后创效益 846 万元。其次，着力于打造学习创新团队，围绕全年 45 项重点工作，集中力量攻坚克难，实现新的突破，创造出新的业绩。 2011 年，“赵新民团队学习室”获得北京市总工会命名的荣誉。第三，针对生产流程中的薄弱环节，运用数字化、信息化手段，实施自动化改造，依靠职工的小科技、小发明和小创造，提升生产流程的科学管控水平，创出新效益。 烧结厂把厂里的大目标分解为 16 个学习创新团队的小课题，形成了“每个团队都有目标，每个成员都有课题，小课题保大目标”的局面。通过交课题、交责任、压担子，达到出成果、出人才、育文化的目的。 协力公司在实践中体会到：要做到 1+1 大于 2 ，就要深化团队建设，提升学习力。他们坚信，没有完美的个人，只有完美的团队，并把学习创新团队作为人才培养的有效载体，深化领导班子、专业管理和生产操作三个层面的学习创新团队建设。 2010 年以来，三个层面学习创新团队完成创新课题 216 项，表彰“金钥匙”工程项目 146 项，技术创新成果 26 项。 四、越是人人成为创新主体，企业越能挑战权威进逼一流 矿业公司“人人是创新主体、处处有创新课题”，“我的创新我冠名”的生动实践表明，“创新、创优、创业”一旦被企业管理者所掌握，就会变成企业周密的工作思路；一旦与具体生产实践相结合，便会产生应对各种难题的强大创新力量；一旦被群众所掌握，就会焕发出企业变革的巨大推动力。 近年来，矿业公司不断推进创建品牌团队，实施“百队千员”工程建设，着力打造“做精做强迁安地区矿产主业、壮大外部矿产资源业、提升矿山装备制造业、发展矿山技术服务业”四个支撑，不断优化创新资源，各层次学习创新团队成为推动管理和科技创新的中坚力量。到目前，矿业公司共有各类学习创新团队 227 个，其中包括球团厂工艺技术创新团队、烧结厂 360 平新工艺团队、水厂铁矿采矿技术攻关团队、大石河铁矿选矿工艺技术团队以及机械厂秦涛数控工作室、计控室 170 吨电动轮电控系统研发团队、水厂铁矿赵新民团队学习室、协力公司刘建军电气技术攻关团队等，团队成员总数达到 2600 人。其中，烧结厂开展皮带“减负”工作以来，广大职工不甘于现状，持续创新，共实现皮带系统自主创新 8 项，李延君防减粒缓冲料库、高瑜在线转换托辊两个项目申报了国家专利，得到首钢内外广泛好评。 在“人人是创新主体、处处有创新课题”过程中，电修公司，靠着坚实的功底、精湛的技术、精准的服务，接连成功挑战世界若干权威厂家，成为矿业公司“创新、创优、创业”中的一大创新亮点。 2010 年 10 月，电修公司为京唐公司 4 台 9537KW 超大超高压电机做交接试验。这 4 台电机全部由德国西门子公司制造，德国专家现场监督调试。在试验过程中，德国专家设计试验程序，中方试验单位负责试验操作。程序要求的试验条件是必须用 30A 以上的直流电源完成试验。但试验现场没有这么大的直流电源。外国专家先后联系三个试验单位，都未能完成试验。在这种情况下，技术带头人冯煜涛另辟蹊径，通过反复计算，大胆调整了微机保护测试仪的原始设置，提供出了 30A 的直流电源，试验结果令德国专家难以置信，恍然大悟后对冯煜涛竖起了大拇指。 2011 年 7 月，天津 LG 化工厂经过调研十几家电机修理厂家后，慕名上门要求电修公司为他们承修 11 台 ABB 高压防爆电机。这是电修公司第一次批量承修国际知名企业的电机，也是第一次承修在化工生产环境下运行的高压防爆电机。这项工作技术等级高；检修时间紧；检修标准高；全程监督严。 LG 公司是韩国知名企业，电修公司提出按检修工艺标准，对所有电机转子进行动平衡试验时， LG 公司明确表示拒绝。但是，电修公司最终说服了这家著名企业，特别是通过做动平衡试验，证明 11 台电机中有 6 台转子确实存在严重不平衡。科学的检测数据使 LG 公司和 ABB 电机生产商两个国际知名企业的技术专家大为震惊，电修公司精细的工作作风和过硬的专业本领赢得了他们的信任。当电修公司在规定时间内优质高效修复了 LG 公司委托的 11 台 ABB 进口高压防爆电机之后， LG 公司从此将电修公司确定为长期合作伙伴。 电修公司电力设备检修团队在不到两年时间内，先后战胜“大唐国际”检修公司和原设备安装单位九冶公司，由辅机设备检修发展到汽轮发电机组全流程检修，完全占领迁钢电力设备检修市场，并成为首钢唯一一家能够全流程检修 30MW 发电机组的团队，这其中靠的同样是敢于挑战权威、能够挑战权威的实力。 2010 年，电修公司电力设备检修团队开发了曹妃甸市场，承揽了京唐公司焦化作业部的一台 25MW 的高温高压发电机组，给业主带来了可观的经济效益，受到了业主的高度评价。 经过市场的洗礼，他们不断向更高的起点、更新的目标迈进。 2011 年初，他们承揽了迁钢电力厂 CCPP150MW 发电机组设备维护工作。该机组采用蒸汽、燃气高端技术，设备全部由日本三菱公司制造、安装、调试，目前在我国只有五台。 检修团队进驻 CCPP 机组现场配合日本专家调试设备。日本专家不但技术标准要求苛刻，而且时限要求非常严格。按照迁钢要求， 1 月 30 日，该机组要进行 168 小时的试运行；调试时间每延迟一天，就要多支付日本专家服务费十几万元。但是，日本专家认为不具备试运条件。 1 月 29 日下班前，日本专家提出了 28 个消缺项目，明确要求不能试运，否则，影响设备试运的责任全部由中方承担。为此，电修公司集中了 24 名技术骨干组成了 8 个消缺小组，连夜组织完成了 28 项消缺项目。第二天，日本专家带着怀疑的目光逐项检查后，对电修公司电力设备检修团队深鞠一躬说：“你们的队伍是一流的，可以开机。”他们凭着过硬的本领，既为兄弟企业降低了成本，又赢得了外国专家的尊重。 “人人是创新主体、处处有创新课题”，实就实在矿业公司各单位都承担起了创新的重任。烧结厂发挥团队创新优势，大力开展知识产权创新，注重知识产权保护。 2011 年，有两个项目获得国家知识产权局颁发的专利证书，其中《一种烧结生产用混合料的水分控制方法》项目获得国家发明专利，《大型烧结机二混前置中间仓》项目获得国家实用新型专利。 知识产权是企业的无形资产，对技术创新活动绩效具有法定标定意义，能够明显提升企业对外竞争实力。该厂在全面开展科技创新过程中，从源头入手，对每一个科技创新的立项、过程实施、技术攻关、总结分析进行严格把关，对实施效果较好的项目进行认真梳理，筛选出符合专利“新颖性、创造性、实用性”的创新成果，组织申报国家专利保护并获得批准，维护了企业的利益。 先进指标，是一流企业最直接、最根本的标志。水厂铁矿自建矿以来，始终坚持不懈地进行工艺技术的革新与改造，持续创新提升各项生产指标，各项技术经济指标长时间处于行业的领先位置，时至今日，采矿各项指标仍然是行业的排头兵， 2011 年上半年，采矿 14 项同行业可比指标中 6 项排名第一， 8 项排名前三，占指标总数的 57.14% 。近两年，水厂铁矿通过不断改进设计和反复试验，研发成功了自动加球机， 2011 年 4 月份，在全厂推广使用。结果表明：球耗由 0.67 千克 / 吨下降到 0.62 千克 / 吨，节球率 7.05% ，年节球的效益达 300 多万元。目前，自动加球机已申报发明专利。 五、好习惯、好传统越多，企业文化就越会根深叶茂 从 2003 年起，首钢矿业公司以“一流的矿业，开放的矿山”为愿景，以全员学习、课题研究为载体，开始了创建学习型企业、建设先进企业文化的探索与实践。 一是群众性“十小促十变”活动。切实尊重职工群众的首创精神，把实践中的小教员培训辅导和小竞赛、小建议、小论坛等学习创新活动，总结提炼为“十小促十变”，在矿业公司推广，紧密围绕经营生产重点工作，持续开展群众性创新活动，促进职工队伍思想观念、行为习惯和技术业务水平不断发生新变化，在对标挖潜、增收节支、技革技改等方面，主动发现问题、研究问题、解决问题，使职工群众的聪明才智切实转化为创新创优创业的实践。 二是“百队千员”工程。在不断深化“十小促十变”活动的基础上，矿业公司深入总结“赵新民团队学习室”等自我出题解题、自我学习提升、自我创新超越的团队式组织的经验，进一步探索学习型组织的规律， 2008 年开始实施了以学习创新团队建设为核心的“百队千员”工程。围绕出成果、出人才、育文化，按照有挑战性目标、有核心骨干、有创新课题、有活动制度、有激励机制、有创新成果的“六有”模式，大力组建领导班子、专业管理、生产操作三个层次的学习创新团队，建立课题研究攻关、互动交流学习、优秀团队评比等机制，营造了“人人是创新主体，处处有创新课题”的浓厚氛围。 三是着力打造“守制、诚信、创新、执行”的矿山企业文化。矿业公司坚持把企业文化建设融入企业发展的具体实践，通过以“练内功、抓养成”为重点，促进广大干部职工牢固树立科学发展的理念，发扬“永不满足、学习创新，知难而进、追求卓越，科学严谨、精益求精，乐于奉献、顾全大局”的矿山精神，形成了推动企业又好又快发展的强劲动力。 矿业公司注重将习惯提升为机制，并通过强化机制建设，持续增强创新发展的活力。以烧结厂为例，他们坚持每季度以团队为单位征集、确定创新课题，过程中加强检查指导，做到创新有计划，过程有组织，提高了创新活动的有效性；建立创新激励机制，对创新活动进行综合评比，按季度对管理、科技、群众性创新成果进行验收和表彰，开展“我的创新我冠名”活动，增加了职工的荣誉感和自豪感，调动了全员创新的积极性；建立创新推广机制，利用“周五学习日”、局域网交流、专业推介等形式，对完成较好的项目进行推广应用，提升了创新成果的价值；建立固化机制，采取资料归档、申报专利、建立创新成果库等形式，固化创新成果，规范了创新基础工作管理。将习惯提升为机制之后，群众性创新活动自发性强、积极性高，通过运用机制进行引导和规范，将创新转化为一种源动力，持续推动着全员创新活动有序开展。 矿业公司最近几年来逐步形成的另外一个好习惯、好传统，就是在矿山子弟学校教育体系中，始终注重创新德育工作思路，提高教育的实效性。 在小学阶段，开设《小学生文明礼仪及良好习惯养成教育》校本课程，重在激发学生的学习兴趣，培养良好的行为习惯，为学生一生的发展奠基。在初中阶段，对学生进行认识和热爱家乡的思想教育。基于以上原因，开发和实施《走进首钢矿山》的校本课程。据介绍，这是矿业公司领导郝总提出来的，目的是让孩子们任何时候都不要忘了自己的矿山。在高中阶段，开设《计划人生，追求崇高》校本课程，引导学生自主学习、自我管理、自我教育、自我设计，追求崇高的理想和目标，辅助学生把握好高中阶段这一人生中最紧要的一步。 矿业公司子弟学校的层级养成教育，成为矿业公司企业文化建设的有机组成部分，学校的德育教育，与公司文化养成形成一种良性互动，两者相辅相成，丰厚的文化底蕴托起基业长青的矿山。 著名教育家叶圣陶曾说过：“教育是什么，往简单方面说，只须一句话，就是要养成良好的习惯。”大量国内外研究资料表明，对于绝大多数学生来说，学习成绩的好坏， 20% 与智力因素相关， 80% 与非智力因素相关，在非智力因素中，习惯占有重要位置。 矿山子弟学校的德育教育，也给了矿业公司企业文化建设的发展和繁荣以良好的诠释。矿业公司的精髓，核心就是打造出一种优秀文化。这种优秀文化，具体体现为矿业公司干部职工几十年来形成的“正确地看问题”的思维方式、行为方式、行为习惯。 六、越是目光与目光对流，越会倍增交流效果 经验交流会，如果举办方式得当，交流方式得当，会议就会起到事半功倍的作用，就会产生事半功倍的效果；反之，会议既浪费大量有形成本——大量财务费用，更可怕的是浪费大量无形成本——干群士气的耗损。从会议室出来的人如释重负、尽快逃离的感觉，无精打采、犹如斗败公鸡的感觉，以及垂头丧气回到座位，半天也进入不了参会状态的感觉，都是干群士气耗损的例证。 2011 年 12 月初矿业公司举办的三创经验交流会，为如何倍增会议交流效果，做出了有意义、有价值的探索。 矿业公司的这次三创会，会场摆设简单、朴素：人们被分成台上和台下，台上的人进行交流、台下的人细心听讲；没有太多的声像设备、没有夺人眼球的声像效应，只有一张帮助映出摘要或者数据的银幕；没有鲜花和草木。 但是，交流会议的内容非常丰富：没有套话，全是各自的具体经验介绍；没有矿业公司领导讲话，全是中层干部和职工代表交流。会议交流过程中，只有每个单元的主持人宣读主持词，介绍经验与做法的 30 多名发言人，只有一两位是在念稿，其余完全脱稿，与会场上的参会人员进行目光交流式的演讲。因此，会场的气氛非常好：场下静静听讲，没有埋头睡觉的，没有随便进出会场的，有的只是不时被演讲者打动而发出的共鸣声，以及热烈的掌声。在这种目光交流式的演讲中，在台上与台下的思想共鸣中，矿业公司的核心价值追求、核心管理理念，于无声处慢慢渗透到人们的心田。最后，以专家点评和吴林书记简洁的总结发言而收尾。 这样一种汇报交流活动，本身就是一种成功的文化宣贯，就是使核心价值理念落地的一种有效方式。建议首钢内部各单位举办经验交流会时，也把目光与目光的对流，作为衡量会议效果的一项重要指标。如此，也会在一定程度上倍增会议效果，加大首钢核心价值理念的宣贯力度，提升整个首钢集团的管理水平。  

作者： 苗蛮子  |  评论(0)  | 标签: 时事观点 对于制止公款出国(境)旅游，河南又出新招：今后市委书记出访，不仅需要先书面向省委书记请假，还要将通过内部局域网、公开栏等方式让职工知晓。此外，严格控制出国团组总量和前往热点国家(地区)团组数量，而且对因公出国(境)中介机构，要进行公开招标。 河南此番治理公款出国旅游，看起来决心很大。然而，细加观察便不难发现，这诸种措施仍然不过是一种自上而下的行政管制方式。 之于治理公款出游，这种自上而下的内部监管，或许会有一时之效，但长远来看，其效果则让人难以感到乐观。一方面，从理论上来说，在一个官员仕途命运由上级领导说了算的体制中，在领导出国需向省委书记请假这一环节，上级领导或可凭借手中的权力，解决下级“去不去”的问题，从而在一定程度上刹住公款出游泛滥之风。 但在现实操作上，上级领导的这种“正效果”恐怕很难彰显。究其原因，即在于：这种“正效果”，更多地有赖于上级领导的奉公守法、不徇私情，而非制度性因素。很显然，在一个封闭的权力体系内，上级领导的这种品质注定是稀缺的。毕竟，在这样一种体制中，上级监督下级，本身就有鞭长莫及的弊端，何况上下级实质是一个命运共同体——两者的关系并非简单的领导与被领导关系，同样也是互相依存、共同取暖的关系。这也就意味着，在面对下级公款出国时，上级领导很可能会流于“睁一只眼闭一只眼”的监管状态。甚至不惮以恶意揣度，在一些官员公款出国旅游背后的利益链条上，有的上级领导本来就在其中有着难以说清的利益纠葛，由此而与各利益方沆瀣一气结成攻守同盟。 另一方面，同样基于官僚体系的这种升迁规则，领导出国让单位职工知晓，固然满足了单位职工的知情权，但也难以发挥多少监督作用。道理显而易见，基于自身利益考量，在上下级关系没有闹僵到鱼死网破的地步，恐怕没有哪个下级傻到跟自己领导过意不去；相反，和领导培养培养感情还来不及呢。毕竟，跟领导过意不去，就意味着跟自己的“饭碗”过不去。在此情形下，或可想象，哪怕有领导就像四川宜宾副市长徐进那样公款“周游60国”，职工们恐怕也只能“睁一只眼闭一只眼”、默不作声而憋屈着。 上述公款出游的治理困境，正暴露了权力内部监管的软肋。从深层次上看，这显现出了权力体系封闭的弊端。这也正是当前公款出国（境）旅游积重难返的病根所在，而非治理力度的问题。事实上，近些年来，在公款出国游上，从国家到地方政府层面，无论是狠话还是制度安排，都已说了、出台了不少。然而，到目前为止，公款出国游并没有明显下降。显然，其背后的执行不力因素，也更多地源自这种左手打右手的同体监督机制。 意图用自上而下的内部监管来治理公款出国游，注定是没有出路的。唯有将领导因公出国所涉事项，一一曝晒于阳光之下，接受社会公众的监督，并对擅自动用公款出国游的官员，严格追究刑事责任，而非流于隔靴搔痒的行政处分。如此，才能在最大限度上遏制一些不良官员的“出国冲动”。如果规避此条路径，而仅满足于单位职工的知情权，不过徒具形式而已；至于向领导请假，则让人嗅到了一丝人治味道，这显然是不靠谱的。