2024年，经济局势严峻，尽管政府推出措施提振经济、扭转价格下跌，却未见消费需求回升。
房地产仍旧走弱，以国家统计局发布的70个大中城市商品房价格指数观察，截至2024年9月，二手房价格相比2021年高点下降15.4%，新房价格下降9%。除个别政策支持的行业外，很多行业面对消费的低迷，陷入价格战。企业生存难，“降本增效”成为底色，劳动者收入愈加压缩，消费愈加低沉。
就业难在年轻人中尤其严峻，据国家统计局数据，29岁以下年轻人的失业率明显高于30岁以上人群*。
就个人来说，对经济冷暖的体认并不需要数据支撑。作为年终回顾，我们希望看到“大环境”中的「人」，人们的工作和生活正在发生怎样的变化？因此，我们回归一个简答的问题：这一年你过得怎么样？
我们采访了5位从事市场营销的人，他们从业时间均为10年以上，疫情前已经成为中层骨干，也因此能够更深刻地感受到行业的、消费者的、组织的变化。他们来自民营企业、外资企业和合资企业，从事的行业分布在食品、服装、新能源汽车、科技和房地产，包含不同政策支持程度的行业。
当消费降级、降本增效、价格竞争成为市场基调，他们或者比从前更“卷”，为维持收入不降太多，不放过任何可能奏效的办法；或者开始“克制自己的努力”，接受今非昔比的现状，维持恰当的投入产出比。
需要指出的是，尽管可能和大多数中产一样经历着上升受阻、财富缩水，几位被访者均就职于北上广深的大型企业，处境很可能好于其他城市，好于中小企业雇员；并且，相比于后辈的年轻人，他们已经感到自己属于“幸运的一代”。在明天即将发布的《下篇》中，我们采访了24位年轻人，听他们对2024还有什么想说的。
从高歌猛进的时代走来，我们习惯于在年终复盘和新年展望之时，总结“机会”和“办法”。但是，这一年在尝试了比以往年头更多的“机会”和“办法”之后，或许真正留给我们的，是如何理解一个从未经历过的经济周期，如何在一个艰难的环境中自处。
以下是他们的自述。
注：据国家统计局数据，2024年10月全国城镇调查失业率为5.0%，全国城镇不包含在校生的16—24岁劳动力失业率为17.1%，全国城镇不包含在校生的25—29岁劳动力失业率为6.8%。本统计对“就业”的定义为每周工作时间1小时即算为就业。另有经济学家关注到从城镇回归农村的劳动力数量可观，并没有反映在城镇失业率数据中。
两个创新项目被喊停之后，
我不折腾了，苟住吧。
大概2015至2019那几年，商业地产这个赛道做得风生水起。那时我还在一家服装公司，我们得求着购物中心给个好铺位，因为当时对于零售品牌来说，在购物中心开店是提升品牌形象、把握高净值顾客的重要渠道。我之前在咨询公司做过，有跨界的思维和资源，刚好那两年我经常跟一家商业地产公司的合作伙伴探讨关于购物中心的想法，有一天他们就抛出了橄榄枝。或许当时这家公司在同行日渐火热的竞争中，期待通过跨界人才的加入做一些尝试和突破，打造差异化，毕竟商业地产行业一直崇尚“标准化、可快速复制”，当时还没有太多所谓“非标商业”出现。
那是在2020年疫情期间，但我当时没想到疫情会有三年这么久。我大学期间也赶上了非典，但是很快就过去了。抱着疫情很快会过去的预期，我就来到了这家商业地产公司。
刚加入的时候，公司有利润和增长的空间，要求我这种跨界人士提供不同的视角、充分发挥。2021年上半年，公司曾给我一栋空置的小楼，包括调研、定位规划、品牌化包装、空间及商品规划、空间设计、招商洽谈、运营策略、投入收入测算等大部分环节都交给我。在招商洽谈中，对于一些小众品牌，老板甚至允许不用惯常的租金思维来合作。
我很喜欢这种挑战，大概在一个月里就把规划类环节做完了。第三个月的时候意向商户也基本谈完了，在上项目申报预算的一周，突然被公司喊停了，这个项目算是“胎死腹中”了。现在回头看，2021年房地产政策起起落落，大家信心逐渐没那么足了。那时大部分同行企业和资产方在资金上大概开始出现问题，部分企业开始售出重资产项目。那段时间“轻资产”成为商业地产这个板块热议的话题。
注：2021年房地产政策包括上半年严格调控的“三道红线”、房地产贷款集中管理制度、实施“两集中”供地模式等，及下半年透露暖意的维护按揭有序发放、房地产税延期、支持优质房地产并购贷款等。
2022年上半年，公司又启动了第二个创新项目，我再次重整信心参与其中，这次覆盖全国业务，但就在规划完毕、项目落地第一阶段时，公司的领导层发生了大变动，从70后为主的行业资深经理人，换成了一个更为年轻的80后团队，无人提及的旧项目默默流产。我估计老板的考虑一是要降低成本，二是在这样的大环境里，行业大咖和经验丰富的职业经理人做出的结果可能也差不多，因为公司没有开拓性的事情要做，只是维持基础运营。我觉得就是不折腾，安安稳稳地躺过这段周期的信号。
接下来公司给我的空间也收缩了，新的领导层也不关心我以前的工作经验，我擅长什么，而是把我当成一个螺丝钉，布置我做按部就班的工作，把基础工作做到极致。
之前在工作当中很契合的、一起碰撞创意灵感的同事先后离开，只剩下一两个，零零散散的。我有种失落感，也了解到不少同事很难找到令自己满意的新工作。于是我发现自己变怂了，考虑要先稳住工作，稳住存款，那就先苟着吧。
客观来讲，我觉得或许这是一家公司面对周期而做出的最好决定了。降本肯定要降的，有试错成本的事就不敢做了。对老板来说肯定也想先稳住资产，不倒闭，发出工资，至于做行业龙头什么的就先别想了。对员工来说就是稳住工作，其他别想了。
民营背景的购物中心，
吸引品牌入驻变难了。
疫情前的三到五年里，都是品牌方去拜访购物中心，求着购物中心给个好位置啥的。现在，很多连锁品牌的拓店计划都收缩了。购物中心的人得跑出去问品牌今年有拓店计划吗？人家可能说我今年只能做一个新店，已经有四家购物中心来找过我了。
对购物中心来说，以前要挑符合商场定位的品牌。现在可能很多商场开业的时候你会觉得奇怪，这家商场到底是什么定位？为什么会有一堆定位不匹配的品牌堆在这边？商场也没办法，今天它解决不了好不好的问题，先解决有没有的问题。因为出租率得先上去，才有机会慢慢调整入驻品牌，逐渐符合定位。
今天想要一步到位吸引符合定位的品牌入驻，对于民营性质的商业地产公司是蛮难的。国央企的商业地产项目比较受品牌方的偏好，品牌会认为国央企的项目资源比较好，稳定性也好一些，因为它们的位置会拍得比较好，也不存在资金链的风险，因为稳定，也能吸引到较高质量的运营人才，营销费用也没有像民企砍得那么多。
疫情前有些商场一年花百万甚至千万级别的营销费用去做策展，现在营销费用砍下来了，内容创意肯定没以前好，吸引流量的能力就进一步下降了。但是没办法，今天消费者想的都是稳住存款，没那么有消费力了，就算花再多的营销费用，消费者也是来逛而不是来花钱的。
今年有一家商场开业，位置还不错，但没有把卫生间细节搞得很人性化，导致消费者在开业第一天就吐槽，怎么感觉从一线城市突然到四线了。如果消费者有这样的感受，品牌商也会有这样的感受。我也能理解，房地产商很可能没有钱了，但是商场要先开起来再说。
现在一些商场有病急乱投医的状态，今天看到别人家做宠物了，也跟着做个宠物活动，明天搞一个市集。我的一个商场的朋友开始帮品牌商户做直播了，他说其实也卖不掉什么，但是一定要做满一定时间，有KPI考核的。这些做法解决不了问题。我觉得源头就还是要去研究消费者的感受，消费者真正关心的是什么，把钱花在他们真正care 的地方。
先把眼下渡过去。
我觉得不少人都变成缩头乌龟了。我有一个媒体的朋友，专门帮主理人品牌找投资的。我正好有几个主理人朋友想要找投资人，就去问她有没有好投资人推荐，她说如果是你朋友叫他们别做了。其实大家都没有信心，虽然在一些商务场合会相互鼓鼓劲，但是信心是需要有实际的案例成果的。现在很多的案例还是包装的成分比较高。
23年的时候还是希望看到曙光的，现在已经不那么在意后面到底是向上还是向下了。早两年还会讲不确定，现在连不确定都不会讲了，就是先过好眼门前，没有那么多人去为未来打算。同行有些朋友的KPI考核经常把下个月的工作成果算到这个月来，你问他下个月的KPI怎么办？他说先稳住这个月再说吧。再比如以前会做理财的朋友，现在理财都不怎么做了，存款利率再低也存。当然，我只能说我们这种老百姓，那种大咖的情况我不知道。
我的一些亲戚原来是准备把小孩送到国外去读书的，现在都“烂尾”了，不送了。因为送出去之后一是不知道在国外会怎么样，二是以后回来找工作也没什么高薪的机会了。不如把去国外的钱以后当工资发给孩子好了。
大家对长期的投资都没有信心了，都是做好最坏打算了。我们见面都是说希望明年我们不管在不在这个行业，大家还能再见面，能开开心心地聊一聊就好了。以前见面都是聊有什么合作机会，现在见面都是聊家常、聊身体，谈谈自己身上有了几个结节。
大家都会更加关注自己的健康，因为当外部资源充满不确定性的时候，你能够做到的就是保护好自己身体这个资产。
我以前做事风风火火，现在做什么事先告诉自己缓一缓，不要着急，不要强求。比如工作当中碰到一些事情跟我的衡量标准不一样，我会去适应别人，不要让自己生气，生气就会有结节。我要去相信别人提出的需求和见解都是有合理性的，你怎么确定你的决定最后的结果会更好？也不能确定。大家都不要为难大家了。
虽然现在着眼于过好短期的每一天，但我还是在学习一些课程。比如基金类从业资格类的课程，我在前年已经自学完成，临考试报名发现报不了，因为当时限定只能专职从业人员才能考，现在非专职从业者又可以考了，我想明年考一下。还有CMA管理会计师，对职业经理人掌握必备的财务管理思维会有帮助，学这个不为考证，纯粹是为了给自己扩展认知。随着消费基础设施Reits 这样的新政成熟，相信在我日后工作中能用得上，让自己更有竞争力。
整个价值链上下游所有人的
日子都变得更难了。
食品饮料行业算是国计民生了，正常情况下应该非常稳，但今年我最大的感受就是难。感觉整个价值链上下游所有人的日子都变得更难了，“降本增效”成为基调。
真正感觉到压力是在第二季度之后。上半年大家都还卯着劲想做出起色，但是618 表现平平，营销和促销活动效果变差了，库存清不掉了，线上线下都没有变好，年中发现业绩和指标的差异那么大。以往季度性开的会，变成月度开，最后恨不得周周都在对数据。
以乳制品为例，今年液奶销量掉了挺多，因为牛奶量可能供大于求了，价格战就来了。白奶价格拉低，一些功能性的、高附加值的产品也开始做更多促销，整个盘子的利润就拉低了。乳制品这个一直在涨的行业，感觉遭遇了三聚氰胺以来最难的一年。
我所感受到的消费降级主要是两种，一种是社交热情下降，就是提着一箱箱的奶走动送礼的情况少了，另一种是日常消费热情下降，因为消费者对未来预期没那么昂扬了，有实惠的就买实惠的。
国家要保证底层农户的收入，听说一些地方政府会帮助畜牧业，否则农户就真的要杀牛了，因为市场需求萎缩了。有些国企或者地方支持的企业，有社会责任和义务，需要保证农户收入，产量不敢降太多，这就需要牺牲一些利润，降价促销把产品销出去。而这样的行业环境，对于在意利润的企业来说就非常有压力了，比如对上市公司来说利润就更直接影响股价。
这两年感受到地方政府的压力也大了，要求企业的合作变多了。举个例子，今年地方政府也有他们的产能指标，可能是产奶的吨数，他们会为了达到指标提出希望我们完成多少吨的季度指标，如果完成指标会有一些税务上的优惠或有补贴。但是我们因为需要保证产品体验和新鲜度的要求，还是没有完成这个季度指标。
注：相关数据
国家统计局数据显示，2024年1月至6月，国内牛奶产量1856万吨，同比增长3.4%；规模乳企乳制品产量1433万吨，同比减少3%，奶产量增速高于消费量增速。
据上市公司披露数据，36家乳企中，13家出现亏损，24家净利润下降，亏损面较去年同期有扩大，盈利水平呈下降趋势。24家乳企净利润下降幅度均在双位数以上。13家亏损乳企中，奶牛养殖企业占据7席。（《东方财富网》）
不停换动作换人，
折腾一通累死，但收效甚少。
连续不达标是今年的事，去年我们的业务还多多少少有增长。我们公司整体来看2023年也是增长的。现在公司里最大的学问变成如何合理地设定指标？从组织到个体上，怎么调试预期？如果调低之后还没达成目标怎么办？没人有标准答案。
往年到第四季度，合作的经销商还能帮你达成销售指标，今年经销商不敢帮这个忙，因为对未来的预期是下降的，这就特别像房地产——去不了库存。
今年我们不得不在各种夹缝中找机会，任何一个小机会都不放过。以往做完年度计划，就大概知道这一年的节奏了。但是今年，非常规的动作很多，折腾一通累死，可有效的东西有限。最后发现维持销量都很难，可是不做这些事，又怕销量掉得更惨。
我们天天加班到8、 9 点，一个月只有一两天可以早点回家。不停出差看市场，做这个分析、那个分析，后来公司就开始换人、换组织，在更高的层面，品牌投资、定价策略的章法打乱了，开始搞更低价位的产品了。
整体感觉就是越来越只看眼前，动作不停，有时缺乏一致性和连续性。有时链路的影响传导比较缓慢，过了三四个月才发现一件事做错了。有些人或者部门没达成业绩目标被换掉，很多看不见的价值也连带损失掉了。过一段时间之后才发现其实并不是个体的问题，是体系的问题，是需求端的问题，但是人已经换了。
本来我管理的就是一个挑战性的生意，这两年刚开始琢磨到一点规律，包括怎么做到价值回归，从端到端怎么做，需要怎么聚焦等。但是现在感觉组织协同性变差了，各部门都有压力，大家都挺急的。以前增长目标跳跳够得着，有资源支持，互相配合，做起来会更顺利，现在跨部门做事没那么顺了。
组织跟个体一样，如果没有失败过，面对失败都不知道从哪开始反思，自己还没想清楚怎么办呢就迫于压力去做补偿动作了，慢不下来。你不敢承认或许已经生病了，更无法判断这病是肿瘤还是炎症，缺乏有效的诊断体系。原来不管增长快、增长慢，你是有参考的。现在谁都没有正确答案。坐标体系变了，每个人都在边猜边移动。
仅仅为了维持收入稳定，
也要花比以前更大的力气。
整体感觉就是不安，因为你觉得一定得改变，但是又不知道这个改变落到自己身上会是什么。看到有时职级高的人跌倒得好突然，就会担心什么时候轮到自己。看到好的业务都做得不好了，就会担心自己这块业务还稳不稳。时常听到沮丧的消息，没达成指标从一次、两次变成一个长期的状况，就会觉得很疲惫。
个体层面上，我们今年整体工资是稳的，但奖金明显变少了，因为指标达不成了。
我们公司这几年有比以往更频繁的工作内容或者职位调动，但是没有裁员。就我个人而言，之前有一阵子我的不安在于，如果这个工作消耗得那么多，我应该用什么样的标准去找下一份工作？要怎样看待我的职业生涯？
不过后来，多亏了一个自我支持的网络，我发现在大环境不好的时候，我的心态还算是稳的。我也想把我的状态传递给身边的同事和朋友们，所以在闲暇时间会给别人做音乐疗愈或心理辅导，我没有考虑过把它当成一个收入的手段，但我觉得好像这么做能消解我在职业上遇到的挫折，获得价值感。
我发现自己从“这个生意能涨几个点”这么宏大的自己毫无控制力的事情，回到我能具象地得到幸福感的事情上，可能跟这个人聊完一小时之后，大家都变开心了，我就很乐意做这样的事。
我用这种方式来“维稳”。如果真的要考虑今天该跳哪个槽？哪个公司怎么样？我觉得是没头没尾的问题，会越来越慌。
疫情前，我关于职业生涯的观感是面向整个世界的，由于教育背景，会觉得去海外工作不是很遥远的事。我身边的朋友去国外工作，我会觉得那就是很正常的一个选择。疫情后即便2022年我都仍然这么想，但是 2023 年我开始真正感觉到了封闭。今年这种封闭感更强了，都别说是海外了，在中国之内应该怎么走都看不清。
以前我通过社交媒体和在国外的朋友，对其他国家的事多多少少是知道的。我也经常往国外跑。疫情封闭之后，且不说外部因素，我自己就越来越觉得累，对他人的关心就少很多，也自我关闭了一些获取外界信息的渠道。两三年下来，我对外界的职场或市场在发生什么就知道得很少了。虽然了解国外的信息渠道一直在那里，但是我觉得世界哪都不咋地，对国外的工作和生活也没有那么向往了。
今年最大的变化是，我休假会重复性地去同一个地方休息。以前向外探索的时候，感觉世界是向我打开的，现在我要在我和世界之间隔一层，度假的时候选择跟大自然贴近，跟人群远离。
今年开始我对于未来收入的预期也变了。我一直不是一个靠职级或收入来评估自己价值的人，但是多多少少会觉得我的收入会稳中向上。但是今年看到房地产的趋势，看到好多地方裁员，看到好多人突然从顶峰下落，难免要想到自己。究竟什么是我的理想状态？我是要一个劲儿向上拼？还是到一个什么样的状态就够了？
原来我以为个人能力大于环境时代，现在亲身体验到职业成功大部分是时代环境造就，而非个体造就的。我已经不再找那个峰值了，就想减少波动性。对于职业生涯我也不考虑那么远了，就想下个月、下个季度能不能维持稳定，不被换掉。
但是现在仅仅是想减少波动维持稳定，也需要花比以前更大的力气。
对于工作我也从关注长远的目标变成关注日常能做什么，怎么把手头的项目做扎实。我觉得我还是挺享受日常工作的，今年扎扎实实地做了一些项目，重新开始和领导和团队系统地思考策略，增长一些认知，从日常的事务里找到喜欢这个工作的理由。
人员太稳定了，
年轻人没有上升空间。
我们这个行业以前人员流动是很频繁的，这两年却非常稳定。这就导致年轻人上不去。95后毕业生们学习速度快，能力强，但就是很难升上去，永远只能负责一小块。有些年轻人就会选择去互联网大厂、或者去考公、或者离开北京。如果不离开，升职的空间也有限，公司更多是通过横向的移动，为他们提供学习机会。
我今天还看到朋友圈里一个985的小姑娘在“发疯”，以前大学生储备一个方向就行了，要么找工作要么留学要么考公，她已经三手抓了，可是年底了还没拿到工作的offer，也没有拿到出国留学的offer，她最后还是要报名考公。
我们中国区的成长趋势戛然而止，
变得非常保守。
用一个关键词来形容这几年就是“不确定”。我们公司受到了两方面的冲击。
一方面是内部的调整。公司前几年战略调整，以提升利润率为这个阶段的首要目标，做了组织架构调整，减少了创新上的投入，加大力度提升线上销量。这种改变在当时是符合整个商业浪潮的，在一段时间里也看到了好的生意走向。那时公司大概对自己品牌的 Equity （品牌资产）有足够的信心，但是这样“强销量弱创新”几年下来，发现品牌资产还是受到了一些打击的。
另一方面的冲击来自高度意识形态化的舆论环境。从2021 年的新疆棉事件开始，我们在中国区的成长趋势戛然而止，士气受挫。同事们都觉得过去三年我们已经不像自己了，变得非常保守。所有对外的发声都处在一种高度防御的、高敏感的状态。甚至一个模特的眼睛不是双眼皮都会被消费者诟病。
我们这个品牌本来是非常忠于体育精神、不断主动出击的品牌。在这些冲击下，在中国大陆地区我们经历了长达2年的保守状态。
新疆棉事件之后，我们停止了一切 Campaign，和明星解约，整个公司进入一种不发出任何声音的状态，在所有平台，甚至包括短信都不再主动触达消费者。噤声状态下我们在各大平台的流量在一个月内就跌到谷底。几个月之后才慢慢恢复小范围面向用户的沟通。
这几年，我们最大的牺牲就是不再做品牌层面的宣传，全面地回归到产品的沟通，以前哪怕产品的沟通都有一个背后的 narrative （叙事） ，但是近两年的产品沟通就只讲功能。2023 年我们才慢慢开始恢复表达观点，但是观点还是非常中庸。
我感觉我们的品牌沟通曾经一度想对所有人说话，现在越发觉得应该只对我们真正的用户说话。这是蛮大的变化，我觉得也是好事。以跑步为例，以前我们会给跑步包装糖衣，美化它，把它说的一点也不难，还非常快乐。但是今年我们不再美化它了，跑步就是痛苦的，但有人还是爱它。我觉得这反而是我们想回归的真实的运动。今年奥运期间的广告初入市场有很多争议，但是那是我们品牌对运动精神的坚守，而这些争议随着一些现象级的胜利，开始赢得认可。我个人猜想，在运动的世界里，“赢”不只是一种结果，更是一种心气儿，这种渴望拿下胜利的心气儿是有感染力的。
政策对我们也有影响，比如2022年开始，所有用户数据不允许出海。我认识的几乎所有外资品牌都重新做了一遍自己在国内的数字平台，包括官网、小程序和APP。这种感觉就像在高速公路上行驶的途中换轮胎。
用户看到的只是这些数字平台的前端，但是后端要对接供应链、动态库存管理、物流系统、交易系统、会员系统，所有接口重新做一遍。在资源有限的情况下，不得不做出取舍，有些APP 只得退出中国市场。现在两年过去了，功能才基本恢复完整，才有精力开始续上几年前戛然而止的功能开发，重新开始追赶国内原本就很超前的数字应用体验和能力。
这两年的消费降级主要影响了我们在低价位段的市场份额。从数据上看，目前我们最擅长的还是高价位的产品，比如1200以上的鞋，但是在800-1200价位段优势就微弱了，600-800元及600元以下的市场份额就丢的很厉害。以前可能有品牌光环，大家愿意买打折产品，但是现在消费者宁愿去买同价位的国产品牌。矛盾的是，工厂店春节期间大排长龙，所有工厂店春节期间的销售都远超预期。
过年回老家的时候，我发现我的哥哥弟弟姐姐妹妹穿的都是FILA。我们天猫上最大的竞争对手就是FILA，之前我一直纳闷是谁在买FILA，因为我在北上广几乎看不到。出去旅游会发现那种公务员家庭全家人都穿科隆（Kolon）和迪桑特（Descente）这种品牌。这只是我个人的观察，也没有量化。我猜想体制内的人对于明显的海外品牌，尤其美资品牌会敏感，但迪桑特这种品牌形象没有那么鲜明，商标小小的，会被看作是一种安全的选择。包括FILA，虽然是意大利品牌，但是因为被安踏收购了，也有安踏的光环，体制内穿也很安全。但是有趣的是，我老家做公务员的亲戚会给自己的小孩买我家品牌。
我相信品牌还是重要的。
现在我觉得我们在一个 U-turn 刚刚转过弯的地方，我自己是有点乐观的，而且我觉得这可能不只是我们品牌的 U-turn，也是一种趋势的开始。
虽然现在有一种说法，新品牌都靠产品，不需要广告。但我觉得重要的不是你拍一条广告片，重要的是品牌有观点，知道自己是谁。尽管有消费降级、有意识形态的撕裂，作为一个品牌讲清楚你是谁仍然是重要的。
我们今年做了一些引发争论的事，但是我们重新做回有自己主张的品牌，这是对的。你说鞋子的差异性能有多大？现在技术材料本身的可获得性是很高的，因此做差异化还是需要品牌。
我们今年做了一些线下活动，也给了我很大信心。我在活动上亲眼看见热爱跑步的人，听到他们分享自己真实的故事。我相信我们会做更多以前经常做的事，包括线下活动，还是要真的去到消费者面前去沟通。另外也要提供更多切实的服务和体验，包括我们现在有几十家（经销商）店铺是有跑团的，每周一起跑步一到两次，他们之间会形成非常强烈的关系，这是真实的人际关系。
品牌资产是要累积的。只要品牌停止了这方面的投资，品牌资产就在丢失，你甚至不用做什么损害它的事，它自己就流失了。
有些国产品牌的进步很快，也招揽了许多资深内行人士，扎实地深耕产品创新和用户体验。撇开竞品关系，单纯作为热爱运动的人，我很尊敬它们，而且中国运动文化的普及和深化需要整个市场共同努力。但是，也还是有些鱼龙混杂的做法存在。我尤其关注品牌与职业运动员的合作模式，到底是在把他们当作工具，甚至不惜做出违背体育精神和有损运动员生涯的事，还是秉持共赢，助力运动员长足进步，签约运动员其实冷暖自知。
心理上的脆弱性，
让大家避免冲突，不敢讲真话。
以前觉得升职是件容易的事，做得好就有机会。现在大家都明白上升通道非常有限了。不仅向上流动少了，从前有很多跨区域的流动，现在这种横向流动也少了。另外，外国人的含量也急剧下降。疫情前我日常沟通中大概10-15% 是外国人，现在很少碰到外国人了。市场部领导层之前有一半是外国人，现在只有两三个。
我每周都要给负责创意的老板们讲我们的创意。以前我得费劲用蹩脚的英文讲一些本地的洞察，他们的观点不一定对，但是因为文化背景不同，总会给我一些没想到的角度。现在大家背景都差不多，我能获得的挑战跟激发就少很多。这对创意而言不是好事，大家做的东西容易陷入一种套路。
我们涨薪的政策调整了，在组织架构调整的时候，有些人接到了降级降薪的offer，就看他们接不接受这个offer。但很少听到关于待遇的抱怨，可能因为总体来说薪水还是体面的，年假比较多，也会给大家相对的自由，比如夏天的周五下午不用上班。整体而言这是一个比较尊重人的公司。
这几年公司文化是有变化的。过去大家争论问题都蛮大胆，我甚至听到过很激烈的讨论。大家秉持体育精神，很直接，没有商务吹捧。这两年不太敢讲真话了，跟社会整体的变化有关系，可能心理上的脆弱性，让大家避免正面冲突，包括年轻一代好像会很难接受负面反馈。现在我们每年还有一些和心理健康有关的福利假期，就是因为公司感觉到大家有过于焦虑的情况，需要调整工作状态。
我们一直是卷的，现在仍然卷，但是以前卷是为了把东西做得更好，自己逼自己。现在还有一种卷是在卷彼此的credits（功劳）。可能大家都经历了裁员，会想为自己赢得更多的成绩，在老板面前争取曝光度。大家觉得如果自己是个小透明就会成为下一轮被裁的人。
世界很割裂，
反而激发了我的好奇心。
不管是疫情期间还是过去一年，我的职责一直在调整。我今年1月接了一个新角色，在一个大家都在变化的过程中，我要很快地找到自己的位置。今年我的工作是超饱和的。工作日周一至周四，我早八晚九，不过一般周五到周六日我们不太会加班。
今年夏天有一阵子我在看心理医生，因为我有点burn out。我自己也尝试了各种办法，包括坦诚地跟老板讲我压力太大。我也尝试了一个情绪训练营，进到一个20天的计划里，每天在社群里打卡一些轻量化的心理学小任务，包括冥想、呼吸等。最后我发现对我来说唯一有用的还是去把事情一点点做出来，在这个过程中我的的情绪问题反而就被解决了。
过去四年是我看书看得最密集的时间，这个世界有很多的割裂，反而激发了我的好奇心，重新回到不断学习、好奇心旺盛的状态。所以即便我压力很大，也很忙，但是自我满足感是高的。
我已经40岁了，我觉得我还在自己的奥德赛阶段（注：奥德赛阶段，指介于青春期和成年期，自我探索和寻找时期），好像人家的青春期是奥德赛，我到现在还在寻找，我觉得一直在探索这件事情本身给我比较大的满足感。
身处重点发展行业，我感觉到的不是欣欣向荣，而是竞争的残酷。
我是2021年加入这家公司的，当时新能源汽车行业正如火如荼，现在进入回归冷静、回归商业本质的阶段了。
这几年政策退坡一直在发生。最早的时候，政策补贴非常厉害，以至于很多企业就是去骗补的，他们造的车不用卖出去，单是拿补贴都能赚钱。最早是补钱，后来是购置税减免，现在购置税减免马上也要结束了。
这个行业的另一个处境就是竞争残酷。因为其他经济板块不行了，尤其像房地产这种支柱产业不行了，新能源赛道就有很多钱涌进来。其实背后的投资非常复杂，很多资本在理想、蔚来、小鹏都有投资，包括雷军自己也投资其他车企，也自己造车，华为也躬身入局。总之资本想进这个行业，智能产业要转型，也会进入这个领域，导致竞争加剧。
以前车企每个月发一次销量，现在一些特别卷的品牌恨不得每三天发一次销量，让优秀的人卷到更多钱，拿到更多销量，也让销量惨淡的品牌快速淘汰出局。很多品牌怨声载道，因为你不发自己的作业，会有人帮你发出来。水军、黑粉、红粉这一套，车企也玩得很溜了。前阵子理想MEGA 汽车遭水军攻击，也有竞争品牌的员工被警方调查。
汽车用户也在消费降级。以前消费者购车会先定义自己要买什么级的车，A级、B级、还是C级，今天根本不考虑级别，就是跨级、跨价格段、跨能源形式、跨座位数，全部放在一起比价格。
价格战打得特别厉害，比亚迪一个月可以卖四五十万辆，就是因为它的很多产品都是七万、八万、九万就能买到以前 15 万的体验。特斯拉也一样，从一个 80 万的品牌慢慢变成一辆车只要二十万出头。所以合资车，像本田、丰田、大众、奥迪、奔驰、宝马这些品牌压力非常大。
竞争激烈到什么程度呢，举个例子，过去一辆车研发周期要五年，现在最快也要两年，意味着它还是一个长周期的产品。往往一个产品还没有交付出来的时候，这个产品的市场站位已经被占了。华为体系一年可以出四五辆车，它把智能科技品类的节奏带到汽车品类里来了。
大家节奏都越来越快。很多时候你发现你明年要交付的产品已经不如竞争对手今年交付的产品了，这是很痛苦的，怎么办？是降价，还是回炉重造？压力写在每个人脸上。
身处这个行业感到的紧迫性和不确定性很像在互联网大厂的感觉。裁员是很日常的事情。理想是分产品线裁员的，纯电产品线几乎腰斩。蔚来去年（2023年）裁了一波，大概裁了20%的岗位。合资公司裁员更厉害，大众、福特都裁员了。我在福特的几个朋友都是拿了大礼包走的。
这两年不断有品牌在告急，前年是威马，去年是高合，眼前极越汽车一夜解散，通用破产警告，福特电车退出中国，每隔几个月都能听到一个你觉得是“巨大的骆驼”倒下的消息。
这种残酷的感觉是疫情后开始的，疫情期间大家还有盼头，觉得疫情过去会好起来。但是后来大家发现经济起不来。2023年初，我觉得很多投资人反应过来了。以前新势力造车去融资很容易，但是疫情之后投资人更审慎，新势力汽车公司的现金流远不及过去健康。
国人普遍乐观，我在行业之中，
并没有这么乐观。
中国在智能电动车的赛道算是弯道超车了。在油车时代国产车是没办法跟国外品牌对抗的，品牌溢价很有限，而现在中国品牌可以要高价，理想、蔚来、问界是有一定的品牌溢价的。国产品牌的份额和心智上升得非常快，合资品牌正在失势。今天这些头部国产品牌更懂得中国消费者的需求，在产品定义上、营销沟通上比过去的合资品牌要技高好几筹。当然特斯拉仍然是强有力的竞争对手。
国人好像普遍乐观，但是我处在行业之中，并没有这么乐观。先说芯片，论研发水平中国已经步入世界一流，但如果谈到制造水平，例如3纳米、 5 纳米高精尖的芯片，中国与世界顶尖水平仍然存在一定距离。
一辆车要装载上千枚芯片，有通信的、娱乐的、传感器的、自动驾驶等等各种芯片。芯片卡脖子就会让整车的交付能力很差。咱们现在的智能汽车大部分用的还是国外的芯片。中国公司自己研发芯片也有流片成功的，但是真正到成熟量产可用，还有很长一段路要走。芯片制造工艺特别复杂，造芯片的设备都是既高精尖又重资产的东西，一套设备的研发和制造可能就是几十亿、上百亿级别的。
我们在技术上的差距还很大。举个例子，我们在智能驾驶上现在几千块钱成本做出来的东西，仍然赶不上特斯拉几年前就可以花几百块钱成本做出来的结果。我自己有两台智能汽车，一台特斯拉是好几年前买的，还有一台国产智能汽车。特斯拉低成本的视觉方案的体验比国产车几千块配备激光雷达的体验还要好，这两辆车开起来的感觉，一个是游刃有余的老司机，一个是愣头愣脑的机器。这就特别像苹果机和安卓机的对比，安卓机可能各种堆料，苹果机用的CPU算力、内存、分辨率可能都不如你，但就是能把体验做得很丝滑。
这个行业的另一个挑战就是顶尖人才的流失。今年小鹏自动驾驶负责人就去了英伟达。我周边有两个朋友要读博的时候，一个学视觉算法，一个学自动驾驶，几年前他们一个拿了德国的offer，一个拿了美国的 offer 走了。
另外，整体市场的凉意是每个人都能感觉到的，我好朋友今年换了房，几年前买的房子缩水了100多万。但是感觉大家对于这种事情也不太大惊小怪了，时代的雪崩中，每个人头上都会落几片雪花吧。
注：相关数据
据中国汽车工业协会分析，1-11月我国汽车产销累计完成2790.3万辆和2794万辆，同比分别增长2.9%和3.7%。1-11月，新能源汽车产销累计完成1134.5万辆和1126.2万辆，同比分别增长34.6%和35.6%，新能源汽车新车销量达到汽车新车总销量的40.3%。合资/进口车市场占有率下降，今年10月，中国品牌乘用车共销售193.1万辆，市场占比首次超过70%的大关。
我看到很多曾经努力的人在往回退。
虽然说站在公司的角度会比较担忧。但在个人层面不是很担忧。我想自己有一技之长，即使这个公司没了，我可以再找其他工作。
这两年人的状态还是有变化的。如果说把同事分为两类人，一种是聪明地躺平，一种是进取的。这两年“躺”的人肯定是在增多的。我自己曾经属于进取的一类，总希望能真正影响决策者，但是越想改变点什么，结果越是会预期违背，不仅建议不一定被采纳，反而要背更多锅。
所以我越来越倾向于聪明地躺平，只做我自己觉得重要的、有影响的事，其他事都会尽可能地推掉。不让自己陷入一个苦哈哈的状态，努力得比较"克制"。不仅是我，我看到很多曾经努力的人在往回退，包括我这个年纪的，也包括刚毕业的年轻人。
还有一个因素，就是现在升职和涨薪是完全不相关的。HR （人力资源部）冠冕堂皇地说在这家公司，但凡不跳槽，想要收入增长是非常难的。你可能获得一个很大的升职，加薪寥寥无几。这几年也没有普涨这个概念了，也没有年终奖，就连写在合同里的也没有了。
今年我把更多时间和感知力都放回到家庭里去。每周至少运动两次，除了项目要出差或加班，10 天里面有 8 ~ 9 天都准时回家跟家人一起吃饭，陪孩子玩，给孩子洗澡，陪孩子睡觉。我自己也享受在其中。周末一定会有一场运动，会有休息时间。基本上每个周末至少有一整天可以保证是家庭活动时间。
特别优秀的年轻人
却只能做一些螺丝钉的事。
智能汽车这个行业相对来说民企还是比较有竞争力的。我在上海比较熟悉上汽（国企）。上汽一些优秀的人都在往互联网造车的民企跳。上汽的很多品牌也是不停地重组，有些甚至退市了。上汽的人对自己的评价就是发的出来工资，背后的保障还是在的，但是也没有什么发展的机会。里面还是很官僚的，比如听说上汽还是用上海话，不讲普通话的。
所以优秀的年轻人还是在行业头部的几家公司，就是比亚迪、华为、理想、小鹏、蔚来。
但是我们现在社招都不招了。招实习生只看清北本科、211 的研究生或者藤校的毕业生。实习生过来就纯“刷履历”，我们会第一天就跟他们明确说我们没有headcount ，实习之后留不下来的。身边的实习生都是哈佛、MIT、藤校的。在我看来很多实习生的能力都是超过他们的 mentor （上级）的，有一种倒挂的感觉。因为这个赛道的命运还没有被充分定义，还有想象的空间，所以还是很多人想进的。
我们部门好几十人，就只有2个应届毕业生。他们展现出来的质素很高，但他们在这边工作得挺不开心，觉得价值发挥不出来，做一些小螺丝钉的事情，每天做得很麻木。
每周发销量排行榜，
然后大家在排行榜上各自加定语。
2019 年5月16日美国商务部第一次宣布对华为制裁，大家第一次发现一个国家竟然能够动用国家力量来制裁一家企业。从公司来讲，那时候势头已经非常好了，突破千亿美金收入，手机全球市场份额已经快登顶了。制裁之后经历了几年的低谷期，最直观来讲，我们的年终奖下降了。
我觉得从 2023 年9月 MATE 60 发布之后，公司又呈现一个上升趋势。因为 Mate 60 的发布，我们比全社会预期的要更早一些解决了美国制裁的制约，大家都感觉很鼓舞和提振士气。而在那个时机我们又提出鸿蒙原生应用全面启动，也就是要做真正中国独立自主的操作系统，我认为这也是一个合适的时机，因为合作伙伴对华为的未来重拾了信心。
今年又推出了一些创新性的产品，9 月份发布了全球首款三折叠手机，虽然卖得挺贵，但因为辨识性明显，还是供不应求。我们之前就说如果华为作为中国市场上的 top 玩家，能把价格和 iPhone 拉齐，这对整个供应链以及其他的手机品牌都是好事——这样大家才都有肉吃。只有你能让行业上下游都挣到钱，大家才能拿出更多钱去做技术投入，这个行业才能真正发展起来。
当然产品的创新度要能够支撑溢价。去年发布的六座车 M9 是一款超过 50 万的新能源SUV，销得也很好。当时我们有个调研发现，买 M9 的用户基本上都是从奔驰、宝马、奥迪换车过来的。前段时间预热亮相的一款旗舰车，价格在 100 万至 150 万之间，开启预定后没想到两天内就有 2, 000 多个预定。同等价位的豪车在中国市场上一年也就售出 2, 000 多辆。一方面说明说明富裕层还是保持着购买力，另一方面说明像车企，手机行业的卷带来的效果是行业整体品牌认知度和信任感的提升，消费者愿意为此买单。
今年我还有一个感觉就是大家更卷了。手机品牌过去可能一年只发布两次，现在很多品牌半年就开好几场发布会。因为每个季度都会有市场份额的排名，手机厂商压力也很大。车企更卷，每周都有排行榜。大家在这个排行榜上各自去加定语，比如我是哪个细分市场的前三，寻找一种有利于自己的数据表达。
我目前在做原生鸿蒙操作系统的工作。这个操作系统的意义非常重大，如果有一天美国极限打压我们，不让中国的手机使用 iOS 和安卓的操作系统，我们还能有中国人自己的操作系统。因此，党政央媒很理解这个意义，原生鸿蒙发布的时候，记者来做全方面的采访，连续上了新闻联播，焦点访谈，东方时空等，史无前例。
建立这个操作系统最难的是需要说服那些应用的拥有者尽快适配。应用的拥有者有的是公司，有的是政府，比如广东省用的是粤省事，浙江是浙里办，上海是随申办。我们今年跑了很多省市，对方都是理解这个国家和产业意义，比较支持，乐于起示范作用。但是从上面的领导认可，到下面的技术人员去投入去执行，实际行动起来有些没有预期中快，原因也有很多，比如一些地方预算吃紧，因此我们也会拿出很多激励和扶持措施。我们在干一个过去没有干过的事情，摸索着前进，因此今年非常忙，完全在打一场新的战争。
尽管公司在逆势上扬，但是大环境的艰难我还是能感知到的。我们家在前些年换房子的时候，把家里的存款几乎用尽了，但是当时很有信心，并没有那么大的压力。现在手上的存款比那时候多了，但是你让我现在换房子我是不敢的。信心还是受大环境影响的。
外包很难招到优秀的年轻人了
我们不太有裁员的压力，总感觉人是不够用的。社招比较少了，但是我们一直在通过人力外包公司去招聘。很奇怪的是，以前我们外包还能招到一些不错学校毕业的年轻人，他们愿意在这里积累两三年经验，作为跳板再转去其他公司做正式员工。现在外包招聘的候选人素质整体不如以前。我很好奇，外包岗位薪资并不算低，却招不到人。市面上一直说大学生都找不到工作。他们都去哪了？
